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（培训体系）企业培训需求分析之

企业培训需求分析之“道”和“术”

古人云：“术于外，而道于内”。于这里，姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思想，而“术”则是于原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道”才有了术，不同之“道”亦有不同之“术”。那么对于企业而言，培训需求分析之道是什么？培训需求分析之术又是什么？

西方人力资源管理体系上世纪90年代进入中国后，大小企业逐渐将HRM奉若神明。老板们开始认识到，只有钱是不够的，仍得有人。有了人仍得让人持续、有效的发挥作用，否则企业的竞争力就难以长期保持。这就自然延伸出了培训的价值。

笔者认为：培训的根本目的就是为了使企业持续、稳定地保持现有竞争力，且创造新的竞争力，以获得持久的利润。能够说，企业培训首先是服务于企业的利润创造，其次才是员工的个人职业发展。同时，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能，以增强自身职业竞争力。当双方的预期出现交集时，培训效果就会比较理想。

于培训开始之前应该做什么？壹位资深培训经理曾说过：“我把60%的时间和精力放于了培训需求分析上”。于国内企业中不难发现，培训往往跟着潮流走：ERP热，就办壹个全员ERP培训班；CRM热，赶紧上个营销人员CRM强化班……结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。

壹、培训需求分析之“道”

培训需求分析之“道”即：“战略是主线，成本为条件，分析是关键”。

“战略是主线”即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行，培训不仅本身是壹个系统，仍应该是战略系统的壹个有机组成部分。只有于理解企业战略、目标的基础上，才能制定出符合实际的培训方案。企业培训应该从企业的人力资源规划出发，满足组织及员工俩方面的要求，考虑企业资源条件和员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。“救火式”培训之所以逐渐被否定，就是因为培训本身没有和战略结合且缺乏规划性。

“成本为条件”即企业运营受成本限制，尤其对资金紧张又想提高人员能力或素质的企业来说，如何提高培训经费的使用效率，让有限的培训预算产生最好的培训效用？同时，企业不同发展阶段和高层管理者的理念也是影响培训的重要原因。扩张期的企业或高层管理者不注重培训的企业，培训经费均会比较紧张。从这些角度见，成本问题是贯穿培训工作始终的约束条件。国际大公司的培训总预算壹般占上壹年总销售额的1%—3%，最高者达7%，平均为1.5%，而我国的许多企业均低于0.5%，甚至不少企业于0.1%以下。处于扩张期的中国企业资金无疑是非常紧张的，这是每个培训经理均不能回避的现实问题。

“分析是关键”则是指于培训工作之前必须进行大量科学、系统的分析，其结论将成为培训工作开展的主要依据。培训需求分析使培训工作能够有的放矢，且为后面的培训规划设计、组织和实施、评估和反馈等工作建??明确的目标和准则，因此它是搞好培训工作的关键。“战略是主线，成本为条件，分析是关键”，就是培训需求分析的“道”，也是做好培训需求分析的基本原则和指导思想，企业培训经理应该把这三个概念成体系的牢牢印于脑海中，用以指导培训需求分析的具体过程。

二、培训需求分析之“术”

前面已经回答了培训需求分析“道”的问题，那么“术”是什么？如果说原则、思想为“道”，而行为、方法是“术”，那么培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析等均是培训需求分析的“术”。

1、培训需求分析的定义

培训需求分析指于规划和设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员

等采用各种方法和技术，对参和培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能情况等方面进行系统的鉴别和分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的壹种活动或过程。

2、培训的必要性分析

培训必要性分析，主要是判断哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施进行调整。壹般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证：

员工行为或工作绩效差异是否存于

行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划行为或工作绩效的差异。企业可通过员工工作绩效指标和实际绩效进行对比判断。如有差异，则应该进壹步分析差异出现的原因。判断差异是否存于主要由企业人力资源绩效考核主管来实施。

绩效差异产生的原因

绩效差异产生的原因比较多，可能是：绩效指标制定不合理，员工尽力也无法完成；员工自身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏适当的激励手段；员工的身心健康情况不佳等，这些均可能成为影响绩效的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主管来会同分析，且确认哪些是主要原因。

绩效差异的重要性

只有绩效和行为差异对组织有负面影响时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和发展