【经营管理】以价值引领为核心的项目预算全过程闭环管控体系构建.pdf

【管理创新】以价值引领为核心的

项目预算全过程闭环管控体系构建

自2009年财力集约化方案率先提出项目储备制度以来，公司以价

值创造为导向，以预算制度规范和预算信息系统为保障，围绕项目与资

金全链条一体化闭环管理流程，从储备、编制、执行、考核四个核心环

节出发，不断研究探索，建立健全“四个机制”，即项目储备审查机制、

投资能力管控机制、项目执行控制机制和投资回报挂钩机制。根据投资

与回报挂钩机制，确定各级单位下一年度经营效益目标；在既定的利润

目标约束下，通过投资能力管控机制与项目储备管理机制对接，确定分

专业资本性项目支出规模；通过项目执行控制机制与投资能力管控机制

对接，保证无预算不开支，有预算不超支。大力推进项目预算由敞口向

闭环管理转变，实现把住入口“、科学安排、严控过程、有效约束”。

一、建立投资能力管控机制

公司是典型的资产密集型企业，固定资产存量及投资支出金额巨大，

2013年资产折旧、运维费用和财务费用是当年利润总额的5倍，对企

业经营效益影响巨大。长期以来，公司部分专业和单位“重需求、轻能力，

重投入、轻产出，重安全、轻效益”，盲目提报投资需求；部分单位对充

分发挥预算的统筹平衡职能认识不够、重视不够，事权“”与财“权”划分

不清，协同融合不畅，投资能力管控不力，致使新增资产未能带来预期

的电量和效益增长，造成经营业绩下滑、财务状况恶化。解决方案主要

包括：

1.建立并应用投资能力测算模型

电网建设项目具有投资大、周期长、效益回收慢的特点，建立投资

带动电量、电量促进效益、效益支撑投资的良性循环，关键在于如何科

学确定投资能力，合理匹配投资需求。公司建立投资能力测算模型，从

财务现金流恒等式（投资活动现金流出（即投资额）=经营活动产生的

现金流量净额+筹资活动产生的现金流量净额+投资活动现金流入-现金

及现金等价物净增加额）出发，以投资活动现金流出上限“”作为电网投

资能力衡量标准，根据资产负债率、利润等目标约束，在编制预算前先

对公司整体和各单位的投资能力进行分析测算，提出投资规模控制意见，

特别是资产负债率超过70％的单位，对其投资规模进行重点管控；各部

门、各单位参考投资能力提报投资需求，并对提报项目按照轻重缓急排

序，由总部按照需求与能力双向平衡原则确定预算方案。公司应用该模

型，主导制定了2014年分单位、分专业的投资总控目标，实际安排固

定资产投资规模比申报需求压缩530亿元，有效控制了部分单位、部分

专业的投资冲动，发挥了预算的价值引领和综合平衡职能。

2.深化运用标准成本

公司可控费用支出中项目化比例接近一半，各类项目支出已成为公

司经营发展投入的主要组成部分。公司根据电网生产经营特点，对于项

目化的成本支出，组织制定了生产运营标准成本体系，主要包括检修运

维成本和运营管理费用两大类。电网检修运维成本标准8大类3026项，

运营管理费用标准5大类36小类，可节约成本支出3%。对于检修运

维成本，按照作业成本法，根据生产部门制定的标准作业库，逐项测算

材料、人工、机械台班消耗水平，制定作业成本定额；并在作业成本定

额的基础上，根据设备构成情况、检修频次等，测算核定单位变电容量、

线路长度等成本标准。对于运营管理费用，按照动因分析法，根据成本

驱动因素，划分人员、资产、营业规模、管理行为、政策等动因，在工

作内容典型设计的基础上，逐项核定支出标准。

3.加强电网基建工程投资预算管理

电网基建投资是公司投资的主要组成部分，每年投资额占电网投资

总额的90%以上。公司创新推进电网基建工程投资预算编审，一是界定

预算项目范围，将年度内有财务支出需求的所有电网基建项目纳入投资

预算编报范围，覆盖全部新建和续建项目。二是依据基建标准成本体系

和工程其他费用分类管控措施，确定工程总投资预算，并分解落实到年

度，形成年度投资预算，据以实行总额控制和过程管理。三是按照电网

基建工程成本费用构成，明细列示建筑工程费、安装工程费、设备购置

费和工程其他费用。2014年电网基建工程投资预算编审涵盖了全部

2014年有财务支出需求的6.19万项电网基建工程，涉及数据信息近

500万项。2014年所有新建、续建项目的总投资预算较工程概算总额

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