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绩效管理常见问题答疑

一、如何解决企业绩效与部门绩效、部门绩效与个人绩效之间的脱节问题？

答：绩效考核指标体系分为两部分构成，一部分是从公司战略规划和年度经营目标的角

度进行设计，主要基于公司战略规划、市场开发、竞争对手、环境变化等外部因素和内部因

素确定，分解的考核目标是无条件的，必须完成，责任人只能提出完成任务需要配置的资源，

包括但不限于人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、政策资源、权力资源等。其理论

基础是人性假设的Y理论即员工是自动自发型、富有成就欲望的员工，喜欢工作并积极寻

找发挥才能的机会。另一种是基于日常工作职责进行设计的绩效考核指标，是起保障作用的，

基于规范化管理的角度对工作职责进行管理和控制。

要解决绩效指标脱节的问题，彻底消除考核指标交叉、遗漏等不系统的现象，必须从公

司产品与服务、重要工作出发，对战略规划与年度经营计划进行定量分析和系统分解，其中

财务指标分解根据相关程度，运用经验判断、标杆模型、定额分析等一系列方法进行科学分

解并确定指标权重；同时从机器的原理出发，基于因果分析法分解形成重要工作的指标。从

两方面结合，形成由以战略发展目标为主的绩效指标和以日常工作为辅的绩效指标构成的完

善绩效指标体系，解决绩效考核指标的脱节问题。

二、绩效考核太频繁，部分员工有抱怨情绪。如何解决？

答：绩效考核频次是根据具体岗位阶段性工作业绩形成的周期性和考核操作的可行性，

确定各岗位考核频次。根据时间可以将考核频次分为周考核、月度考核、季度考核、半年度

考核、年度考核。一般情况下大多数的基层岗位实行月度考核为主、季度考核为辅；部门负

责人多以季度考核为主；高层岗位以半年度、年度考核为主；所有岗位参与年度考核，根据

行业特点、公司管理需要、岗位具体情况而定。

建议公司建立《职位考核频次一览表》，确定各岗位的考核频次，事宜其科学、实用。

同时组织进行绩效管理及其频次等相关培训，让员工理解绩效管理、绩效考核的目的和确定

频次的依据和目的，使其积极支持并投入到绩效管理中。

三、直线经理不重视绩效管理，怎么办？

答：使直线经理重视并积极主动参与到绩效管理中，必须做好四方面的工作：

1、让直线经理充分意识到推行绩效管理对其工作和自身发展的好处，包括但不限于下

放责任做更重要工作，管理员工，客观评价员工进行公平分配，培养员工、提升绩效，根据

规章制度进行主动的人事决策，绩效达到甚至超越公司期望后，有获得奖金和晋升机会、增

加福利、拥有成就和荣誉等好处，提高绩效管理对直线经理的吸引力和激励作用。

2、为直线经理推行绩效管理提供足够的资源支持，包括参加绩效管理外部培训、参观

同行交流学习，同时聘请顾问进行辅导，从外部为直线经理推行绩效管理提供外部环境支持，

扫清思想和心里障碍。

同时在公司内部宣传造势，形成推行绩效管理的大趋势，进行绩效管理的理论培训、实

战辅导，配置自动自发的执行型员工，完善人才梯队建设，提供足够的政策、权限、财力物

力支持，同时对推行各阶段出现的困难、效果进行合理预测，做好不断改进的思想准备。

3、消除直线经理推行绩效管理的后顾之忧，包括但不限于外部企业推行绩效管理失败

多、关系好难处、收集资料麻烦、增加工作量、浪费工作时间、暴露资深不足、提供资源不

够、目标太高、推诿扯皮、容易被穿小鞋等一系列后顾之忧。

4、为直线经理推行绩效管理提供辅导支持，同时确保绩效管理推行过程可控性，建议

聘请绩效管理资深

顾问进行专业指导，并和HR一起提供绩效管理实施过程辅导，消除推行技能上的顾虑。

同时完善推行绩效管理制度，包括例会、审计、申诉等相关制度等。

四、直线经理将绩效考核作为奖惩工作，不利于发挥绩效管理的激励作用，怎样做才能

充分发挥绩效管理的激励作用？

答：绩效考核结果是进行人力资源管理决策的主要依据，因此绩效考核结果的应用主要

用于涉及人的方面，从绩效考核结果从高到底的人事决策，在职位管理的角度来说分别有晋

升机会、重用、留用、培训、调岗、辞退，就薪酬福利角度分别有加薪、降薪和福利升降；

从员工和公司发展的角度有人才梯队建设、职业生涯规划、关键人才培养、技能评价申请资

格等。

公司应根据战略规划和人力资源规划、管理要求进行合理策划绩效考核结果的应用，确

保其起到的激励作用符合公司阶段性管理需要。

五、KPI指标由各部门自行进行设计，对接不上，如何处理？

答：KPI指标是从公司战略规