怎样把绩效管理制度化.pdf

绩效管理实施的四个阶段对于大多数企业而言,绩效管理是企业人力资源管理的重要

模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的

效果并不是很显著。其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，

其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管

理体系操作中的一些关键问题,以帮助企业加强绩效管理实施的效果。绩效管理一般

可分为四个阶段:绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈,本文将按照这四个阶段分别进

行分析，对各阶段中的关键问题说明。一、绩效计划阶段的关键问题绩效计划是根

据公司整体目标,按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准,并进行上

下级之间的沟通，以形成共识.在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，

一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指

标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。其中，指标设定,一般需遵循

所谓SMART原则,这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。对于KPI指标而言，考

核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置,但

需要遵循以下基本原则：1。目标值可实现.许多企业设置目标值时，常常倾向于设置

较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，

因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以

设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。

2.突出个人表现，有增长.对于考核标准的设定,既然是针对员工个人的，则必须能够反映员

工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进.3。目标值设

置的严肃性。设置目标值，必须具有严肃性,不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否

则目标值设定必将失去其本来意义。对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际

情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体

工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似,也应该遵循类似的原则，但可不

必量化。

对于能力指标,企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，

并结合企业的发展需要进行调整、完善.另外，在考核指标与考核标准确定的过程中，

管理者与员工需要进行有效沟通，并达成共识，再下达绩效计划.绩效计划的下达，最好采

用绩效合同的方式，以加强绩效管理的规范化，同时也强化员工的绩效管理意识，有利于公

司内部绩效管理文化的建设与宣传。二、绩效实施阶段的关键问题绩效实施的过程,

实际就是对绩效计划的执行情况的监督、检查及指导的过程，一般而言，实施过程中最关键

的问题,是管理者应该投入一定时间与精力进行绩效的日常管理，包括观察、记录员工日常

表现，并实时与下属员工进行沟通,以便在过程中记录员工具体表现，帮助下属员工提供绩

效。不同的指标，采取的检查方式应不同。对于KPI指标,需要由相关部门与岗位制

作相关报表，通过数据形式进行检查、备案,这类指标因为量化，较容易记录；而对于GS

指标，则通过阶段性工作报告形式进行检查，以了解下属员工的工作任务的进展情况；对于

能力指标，则可通过关键事件法进行记录，通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。

实施阶段的记录,一方面有利于考核过程中的客观性，另一方面也有利于加强过程控制,有针

对性的对员工给予辅导。三、绩效考核阶段的关键问题如果实施阶段各类指标的日

常记录较为完善，则考核的依据较为充足，考核便易于开展。对于KPI，其考核可重

点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数.当然,KPI指标的结果统计，最关键是需要明

确统计的具体部门或岗位。这就必须在绩效考核体系建设过程中即