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岗位分析与评价

第一篇：岗位分析与评价

演讲稿工作总结调研报告讲话稿事迹材料心得体会策划方案

岗位分析与评价

《岗位分析与岗位评价》复习大纲

一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？

组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而

使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。(注意：后一个问题请

自己写)

二、组织设计时要考虑的因素

企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业

人事制度

三、组织设计的一般原则：

组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的

原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与

分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则

原则新发展:人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知

识配置原则

四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维

型组织结构的适应环境与优缺点。

组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型

组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。

矩阵型组织结构

定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外

成立

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专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉

之式，即为矩阵式组织。

特点：围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。环

境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2.技术环境:复

杂技术3.适用企业范围：中型企业、应用较少4.适用市场环境:需求较

多、较复杂的环境。

管理特点:1.管理出发点:以产品和技术为出发点2.管理难点:多头领

导，协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.

管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点:1.获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多

种产品线之间灵活共享3.适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4.

为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的

中等规模的组织

缺点：1.导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工

有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方

案4.需要努力来维持权力的平衡立体多维型组织结构

定义：它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展，又称为多维组

织，在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利

润中心和专业成本中心的三维立体结构。

特点：按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；

按市场研究、生产、技术、质量管理等职能划分的职能利润心；按地

区划

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分的管理机构是地区利润中心。

环境：1.产生年代背景：20世纪60-70年代，跨国公司的产生2.

技术环境：复杂技术、电信技术3.适用企业范围：跨国公司4.适用市

场环境：多区域、多变化、多需求、较复杂的环境。管理特点：1.管

理出发点：以全球市场为出发点2.管理难点：多头领导，综合协调3.

管理层级与幅度：管理幅度较宽4.管理者职权特点：分权式管理，协

调型管理。

优点：1.在分权的基础上，确保职能目标的实现2.能最大限度的

满足顾客的需求3.促使人力资源在多种产品线间灵活共享4.适应有确

定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5.最适于拥有多种产品线的大

规模跨国企业。

缺点：1.导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2.要求员工有

良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.

需要努力来维持权力的平衡5.导致部门间横向协调差。

五、什么是岗位分析,岗位分析的形成内容

岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企

业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和

工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进

行分析和研