薪酬管理(二)--薪酬体系设计2.pptxVIP

河南兴达投资(集团)有限公司;;;激励就是人们利用某种外部诱因调动人的

积极性和创造性，使人有一股内在的动力，提

高工作绩效，向所期望的目标前进的一个心理

过程。;1、需要的产生，在人的内心产生不平衡，引起心理上的紧张。;

内容型激励理论;◆需要层次理论——马斯洛;◆ERG理论——阿尔德弗;◆双因素理论——赫茨伯格;◆成就需要理论——麦克利兰;

过程型激励理论;

过程型激励理论;;◆挫折理论——亚当斯;

内外综合激励理论;典型的薪酬结构模式;;;企业愿景与使命;;[资料1：民族文化对薪酬战略的影响];[资料2：组织生命周期对薪酬战略的影响];基本工资

高于平均水平工资

激励计划

高管拿竞争性的奖金

大范围的奖金

大多数员工享有持股权?

雇员级别不同实际授予额度也不同

福利计划

目的是为满足日前的需要

更有价值、范围更广的福利待遇

提高了的退休福利以及增加节假日;;;步骤1、准备与内部调研;诊断结果

薪酬管理方面存在的问题及问题产生的根源

明确薪酬改革的目的和方向;问

题

发

现;上图呈现的是某企业中不同层级员工年度薪酬总额及结构。

从薪资结构上看其固定现金收入仍然占到了其收入总额的65%，而变动现金收入有的层级仅占不到10%，没有起到激励的作用。;;;32;;;;;;一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强;根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。;就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果。;;排序法特点;步骤;分类法示例;分类法岗位评价的优点：

（1）简单、易操作

（2）存在一定的定量因素

分类法岗位评价的缺点：

（1）分类法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家???主观经

验、臆断，其结果的说服力不强。

（2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出各岗位的相对

价值，但是不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行

薪酬体系的设计。

（3）适用范围有限，只是适用于小型企业。;是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。;价值元/天;因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性较高，并且根据评价结果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。

由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。;也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。;评分法;二十八因素评分法;岗位评价因素：责任因素（1）;岗位评价因素：知识技能因素（2）;岗位评价因素：岗位性质（3）;28因素评价法;岗位责任因素：

风险控制的责任——80分

成本控制的责任——40分

指导监督的责任——40分

内部协调的责任——30分

外部协调的责任——30分

工作结果的责任——40分

组织的责任——50分

法律的责任——20分

决策的层次——45分;28因素评价法评价的过程;28因素评价法;部门名称;海氏评分法;海氏分析法的三要素（指标维度）;1.知识水平和技能技巧;（1）专业知识技能;（2）管理技巧;（3）人际关系技巧;;2.解决问题的能力;(1)思维环境;(2)思维难度;;3.承担的职务责任;（1）行动的自由度;（2）职务对后果形成所起作用;（3）财务责任;职务责任;因素;Wi=γ[fi(T，M，H)·（1+Q）]+β[fi（F，I，R）]

式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；

T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）

M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）

H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）

Q---解决问题能力

F---行动自由度

I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）

R---职务责任（风险责任