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交付计划得交付降本方案

按照国务院国资委、中材集团、中材国际管理提升活动工作部署，中材国际

（南京）全面开展管理提升活动，公司领导高度重视，全员参与，以科学发展为

主题，以提升管理水平、提高生产效益为主线，齐心合力用心应对复杂严峻的经

济形势，加强基础管理，围绕管理提升活动，在控制成本、提高效率、增加效益

上下大功夫，公司紧扣主业，将管理提升与开源节流，实现精细化管理相结合，

降本增效措施给力，成效显著。据初步估算，截至目前，公司实现降本约1.2亿

元，增效约2.2亿元。

一、优化设计，在工程项目前期做好成本控制

成本是竞争的基础，是利润的直接来源。在水泥工程建设总承包发展历史中，

降低成本是许多重大技术革新的动因。在人力成本、原材料价格、物流费用等不

断攀升的状况下，对标挖潜、优化工程设计已经成为水泥工程企业降本增效和降

低成本的重要抓手。设计是工程项目的灵魂，设计优劣直接关系到项目的成本、

质量、进度等各个方面。作为公司主业之一的工程设计，也是管理提升活动的重

点之一。公司确定了以“规范并创新设计理念，加强并深化项目精细化管理”为

目标，推进执行的制度化和标准化等多项举措并行，提高设计质量和技术优势。

对设计部门的12个专业，公司从人员配备、任务安排、出数量、设计经理职麦、

绩效管理、标书编制、合同管理、咨询报奖、设计备案等多个方面分别进行对标

分析、SWOT分析，提出了三条提升设计管理的重要方向。设计所联合设计管理

部门透过召开“工程建设项目存在问题的整理与分析专题”、“规范并创新设计

理念，提升设计管理专题”等十余次专题会议对公司各项业务进行制度梳理、行

业对标，查找自身短板和瓶颈问题，寻求解决途径，用心进行整改，为明年最终

完成集团全面管理提升活动的要求打下了坚实基础。今年以来，分别组织对华润

水泥（方山）项目以及伊拉克GRD进行优化设计，大幅降低了工程造价。二、

创新物流模式，物流成本显著降低

物流成本构成我公司EPC工程建设的主要部分。在国家政策允许的范围内，

争取出口退税，节省税金1035万元。创新物流模式，改善原先总体发包货代的

方式，将项目的全程物流工作按照流程分成国内港口、海上运输、国外清关运输

三个节点，进行分别控制。目前已建立连云港为国内基本港，货物可免费堆放30

天。与四家船运公司直接建立战略合作关系，争取最低的海运价格。

三、多种措施，工程管理成本大幅压缩

我公司工程部把分包合同签证管理与开源节流工作结合起来，制定了在分包

合同管理、项目收尾、现场费用开支等多方面开源节流的工作措施。针对现场工

程签证中存在的问题，重申务必按照公司有关工程签证规定执行，严格把控审核

关。工程部责成项目部对设计变更、现场原因等引起的工程量变化及分包合同范

围外的施工资料，务必核实其真实性、时效性、合规性，按公司规定的现场工程

签证完整程序予以确认，做到事实清楚、数量准确、程序完整、费用精确等。工

程部组织专业人员认真研读公司“分包合同结算管理办法”，认真审核结算书，

严格把好费用关。要求在与分包商的结算谈判前，要做好事实核定工作，决不轻

易让步。

YCC项目上报铝合金门窗费用为227万里亚尔，经工程管理部仔细排查梳

理，按照新增子项增加门窗、设计变更增加门窗、业主要求导致及已经安装但后

期损坏增加，审批费用为24万里亚尔。汇率按照1.68，核减费用341。04万

人民币。工程部责成现场项目部每月定期上报固定资产台账，责成项目部对现场

固定资产进行清点、保养和入账，规定项目部澈场时，做好剩余机具材料转运工

作。为了进一步加速项目收尾工作，工程部对进入工程收尾阶段的项目，在人、

材、物等方面的后期资源投入进行详细核实、合理控制。为防止项目无限制滞后

或延期无期限的现象发生，工程部有重点规定了结束期限，支持在项目所在区域

进行资源整合调配。对项目部现场办公费（包括水、电、气、油等费用），责成

项目部制定节能（包括节水、节电、节油等）节流的计划，按照项目部指标额度

进行把关。

四、深挖潜力，采购成本大幅下降

为深入贯彻落实公司关于全面开展管理提升活动的相关要求和部署，及根据

5月28日公司管理提升活动第四次会议的具体安排，采购部全面启动“全面开

展管展管理理提升活动提升活动。在全部门组织开展“找差距、转观念、促提升”的活动，观、

准确地找出本部门在采购管理中存在的突出问题和薄弱