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博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。——《礼记》

产品开发管理流程重组

上海大众汽车有限公司

上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资的轿车生产企业，中德双

方投资比例各占50%。公司于1985年9月开业，现有职工10400人，产品包括桑塔纳B2、

桑塔纳2000、PASSAT、POLO及发动机。历经17年的发展积累，上海大众取得有目共

睹的成绩，产品系列日趋多样化，国内配套厂达300多家，由420多家特约维修站组成的

售后服务网络覆盖全国，特别是形成了一套独特的管理体系，使企业稳定发展获得制度

保障。

然而，随着世界经济日益信息化和全球化，市场凸显出3C特征，即顾客（custom）

导向，竞争（competition）激烈，变化（change）迅速。再加上中国入世，作为国内

首家汽车制造厂的上海大众处于充满变数的经营环境中。迅速适应市场变化，及时推出

适合市场需求的新产品，增强企业竞争优势，保持长久生命力成为企业极为迫切的任务。

2000年，上海大众引进BPR重组产品管理流程。通过及时调整内部产品管理战

略，缩短产品改进流程，减少市场需求信息和技术改进信息在实施过程中的传递的环节

和可能出现的误差，期望从根本上提高市场应变力和竞争力。

二、成果实施背景

现状上海大众是一个大型汽车生产企业，设置了完备的开发、采购、财务、市场销

售、组织管理、系统管理、生产计划、质量控制和生产制造职能部门，同时制订周全而

详细的规章制度。尽管这些组织框架曾为企业发展提供支持，但在新形势下，却逐渐显

现出弊端。特别是产品管理上，原有直线职能制的组织框架束缚了快速反应机制的建立，

难以跟上市场和企业自身发展的需求。1999年前，上海大众由于缺少一个产品管理的

综合协调和计划部门，一切新产品项目和现生产技术更改后新零件的技术和生产准备工

作处于无序的推进状态，无法从组织上保证前期的生产计划、需求计划、认可进度、物

流进度和采购进度按期保质保量完成。

引进BPR的目的BPR(BusinessProcessReengineering)，即以流程为导向，

以提高企业竞争力为目的，对企业管理进行彻底变革。与传统的职能管理相比，BPR的

流程重组不再局限于企业内部生产，强调顾客服务和企业的产出效果。主要包括以下几

个范畴：重组；再造；流程的集成；利用信息技术简化流程；管理手段优化。

BPR代表着一种新的企业组织工作模式的追求，被视为继“全面质量管理”之后的

第二次企业管理变革运动。鉴于其在理论与实践上的先进性，2000年上海大众在安达

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信咨询公司协助之下，开始实行BPR。该项目涵盖上海大众的主要营运流程，包括产品

改进、采购管理、仓库管理、生产管理等，以及各管理支持流程、文档管理流程。其中，

产品管理流程重组被列为重要内容，对提高企业产品竞争力，推动企业的变革起到关键

作用。

二、产品管理流程重组过程与方法

1.第一阶段：分析现状，制定改进战略。

上海大众委托安达信咨询公司对公司原有产品管理状况进行分析，主要缺陷归纳如

下：

各部门只负责本部门职责范围内的工作。

机构的层次过多；

缺少对产品战略流程整个系统负责的规划部门；

市场应变能力差；

由于没有开展有效的小组工作，工作效率低下。

在对现状进行诊断性分析的基础上，上海大众BPR项目组确立了实行产品管理流

程重组的原则：

打破部门界线，在不同部门建立共同的目标；

以流程为中心，实施组织优化，组织优化带动流程优化；