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作者：一代天骄
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XX区域动态成本管理办法
一、目的
为规范河北区域动态成本管理，特制定本办法。
二、试用范围
本办法适用于河北区域及各项目公司。
三、术语及定义
动态成本是项目实时过程中以一定周期动态反馈的项目实际成本。
四、动态成本的编制
（一）目标成本批复后10日内，项目成本管理人员必须把集团成本审核小组审批的目标成本录入明源成本管理系统，并由项目财务人员审核后锁定。
（二）对于在明源系统上审批的合同，各主责部门应指定专人发起并做好拆分和分摊工作；对于不在明源系统上审批的非合同,每月10日前由项目财务人员把上月发生的非合同金额录入明源成本管理系统，并做好拆分和分摊工作（其中出具《管理责任书》的内判单位工程以经项目和区域确认的金额为准）。
（三）每月15日前由区域造价部完成上月已报集团成本中心的签证变更资料造价初审，并由项目资料员将区域初审金额录入明源成本管理系统。若集团成本中心进行了复审或签订补充合同，项目资料员需在3日内更新明源成本管理系统数据（其中内判工程的签证变更金额以内判单位与项目和区域确认金额为准）。
（四）在区域造价部提交总包合同价预算到集团成本中心3日内，由项目资料员将各层级审核金额与总包合同价的差价录入明源成本管理系统。施工方确认后3日内，由项目资料员根据确认金额更新系统数据（其中内判工程以内判单位与项目和区域确认的金额为准）。
（五）动态成本与目标成本的差异分析
1.项目成本管理人员每季度第二个月最后一天进行ERP季度拍照后（拍照时间选择季度最后一天），从系统导出动态成本明细并完成动态成本分析表，手工完成项目动态成本监控范围内的合并表,并对其数据的准确性进行核实。
2.按动态成本分析表数据，每个末级成本科目差异金额超过100万或差异率超过±5%均要说明原因,并对成本管理工作和预计成本达成情况进行总结。
（六）时间节点：每月20日前通过BIP系统将上月21日截至当月19日的线下动态报表上报到集团成本管理部遇节假日完成时间提前至节前最后一个工作日。
（七）审批流程：项目成本管理人员发起—区域成本经理-项目总经理—区域成本管理部负责人—区域总裁。
五、编制说明与注意事项
序
号
主要事项
基本要求
逻辑思路与注意事项
1
整体要求
项目一旦动工有成本发生即开始编制有方案版目标成本，以方案版目标成本为依据；无方案版目标成本，以投资版目标成本为依据。
并非方案版目标成本审核完成后才编制，在目标成本未审核完成之前只做发生成本的录入工作。
2
《摘要汇总表》
动态收入数据以营销提供的实时数据为准。
根据营销提供的动态收入与动态成本情况计算得出动态销售利润率。
3
《情况说明》
应当对一、二级成本科目重大超支节余情况及风险进行必要的分析。
风险项指：
政府所承诺的各项优惠条件无法或可能无法按合同执行。
因销售变化可能造成的成本增加或超支。
项目所在地重大市场变化可能造成的成本增加或超支。
当地已出台可能造成成本增加或超支的相关政策。
可能造成成本增加或超支的已出现的地基处理及不良地质。
6、可能造成成本增加或超支的项目管控缺陷（如设计、工程管理存在的漏洞等）；
7、其他可能造成成本超支的事项。评估报告应明确（包括但不限于）：7.1、事由或过程；7.2、对成本的影响额，是否会引起成本超支；7.3、事件产生原因；7.4、应对措施。上报时限：当存在风险事项时，风险报告随当月动态成本表一并上报。
4
《动态成本台账》
若方案版目标成本未审核完成之前暂定参照投资版目标成本。
方案版目标成本审核完成后及时更新数据。
若发生目标成本调整或追加应及时更近数据。
对本月与上月动态成本差异大于100万的科目做出相关说明。
《动态成本台账》中的C、D列（目标成本）需直接录入，其他内容均由公式自动取数。
5
《合同台账》
仅录入合同（不包含三费一税），定标时即应计入合同台帐中。
合同编号的唯一性。
合同应拆分至与《动态成本台账》一致的科目等级。
当变更签证台帐用到新的科目时一定要在合同台帐中增加拆分行。
注意数据的逻辑性、及时对预算与结算数据进行刷新。
及时更新合同累计已付款数据，做好付款管理。
预估结算金额=合同金额+已发生签证+已发生变更+图差+价差+争议与索赔+预估变更。
预算未刷新前预估变更=合约规划预留金（建议为规划金额-招标控制金额）-争议与索赔，通常情况下总承包合同与土石方、支护降水、桩基工程考虑争议与索赔费用，一般按规划金额1%-2%考虑（建议值，视工程实际情况定）。
预算未刷新前预估变更=未发生签证+未发生变更+图差+价差+补充协议金额，故在刷新后图差及价差金额以及在签证变更发生费用时均要从预估变更金额中相应扣除相关费用。
施工图刷新后预算金额=合同金额+图差+价差。
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毕业后一直在建筑施工及房地产开发领域从事项目管理工作，有多业态（大型山谷别墅群、高档精装住宅、大型商业综合体、大型文旅、康养等）、多项目、全过程工程建设经历，有多种角色项目管理经历，在世界500强标杆公司（如绿地、万达、碧桂园）及上市公司（香港锦艺等）中历任项目经理、主任工、副总经理、项目总经理、总裁助理等职务，对建筑施工、地产开发有更全面、更深入的认识，同时也积累了宝贵的从业经验，可以为您提供更具实用价值的建议及方案，避免少走一些弯路。
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