中层管理干部才能训练第-4册.ppt

(二).主管人员辅助员工学习的要点消除障碍01消除不安感松弛紧张情绪02建立有效学习的环境03唤起意愿04诉求于兴趣关心及需求05诉求于经由学习结果可获得的利益06使与最近的经验及印象产生关连07以学习者为中心的指导08用语需适合学习人员的程度09考虑集中注意力的限度、一时一事10使对方了解原由，以加深理解11配合理解程度来改变学习的方法12▲进行阶段在协调的过程中，应注意下列进行重点：●听取对方意见的方式◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式来提出问题。◆聆听对方的意见，避免争论。◆将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓的「同理心」。◆分析对方话语中的真义。◆掌握对方意见的重点。●表达己方意见的方式◆具体说明己方的意见和提案要点。◆在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分。◆分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方的合作与协助”结论阶段01若结论的方向不对或意见不同时，应该以下处理：02重新确认与问题相关的事实03整理归纳双方的意见04尊重彼此的立场05说明己方的计划和目的06请上级裁决07安排再协调的机会08(三).管理者的协调任务▲内部协调部门内的协调是与其他部门协调的基础，因此内部协调是主管当仁不让的工作。如果主管不能执行协调，必须交由部属自行协调，那么一定要做到下面二点：●主管要充份了解协调的内容●部属要透过主管事先认可的途径来协调▲与其他部门协调与其他部门协调时，必须建立在「互惠」的基础上，所以协调时必须：●避免用强制或妥协的方式来达到目标●以组织的目标为最高原则来统合对立的意见●有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上●协调的内容必须与达成工作目标相关与上司协调中阶主管与上司协调时，其目的不外乎是为了要：确认上司所交付的命令配合上司的想法与步骤来完成任务A工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，皆由维修课全权负责。制造课的陈组长希望在自己工作现场的处理槽安装直接管路，于是填写改造的申请书，递交维修课。维修课长收到申请书后，命令部属刘组长作业。刘组长随即带领蔡领班及技术员二人到现场勘察，并向蔡领班指示作业方式就先回去。制造课的陈组长此时因公不在；一小时后返回时，看到蔡领班他们的作业方式，发现与其想法不同，于是要求暂停作业，开始说明自己原来的构想，同时指责蔡领班未能采取正确作法，照他的构想施工。123案例检讨01蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并催促部属离去。然后向上司刘组长报告状况：「您所指示的作法，制造课陈组长并不满意，还是另请高明吧！」02维修课长刘组长除将上述情形向维修课长报告外，同时命令蔡总领班暂时待命，另行差遣。03如果你是陈组长在施工现场你如何处理04如果你是蔡领班在施工现场你如何处理05如果你是刘组长在你如何处理PARTONE第4册:

部属培育与启发美国钢铁大王安德鲁?卡内基(AndrewCarnegie)曾有一句名言：『带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂』壹.部属的培育与启发培育部属提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。管理者之计划、命令、控制、协调等功能，皆在促属部属能做到自主计划，自主决定自主控制等。部属具有推动工作的能力，并不一定就会有好的业绩。但是，部属缺乏这种能力，其工作效率必会降低划无庸置疑的。因此，管理者首需培育部属，使之具备与现行工作直接相关的知识、技能、态度。(一).培育部属的真谛一群员工写给主管们的信主管大人：公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快的方法，可以判断新人是否胜任新工作，「何况，我们都是这样【活】过来的」，他们说。当然，他们的理由无可反驳，这的确是最快的评估方式。但是，我们的目标是「尽快」判断出某人的潜力，还是希望他能对「发挥」潜力、为公司效劳？如果公司的目标只是前者，那么即使忽略了员工长期的发展潜力，这套「好自为之」哲学仍然管用。我们若期望员工发挥最大贡献，