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职级体系与岗位梳理

（一）什么是职位

职位是HR管理中最基础、最重要的管理内容，前一章在谈

及人事管理和人力资源的区别时，提到HR的管理对象是每个活

生生的人。但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职

位，因为每个人是非常个性的，如果基于每个人设计体系，管理

成本将非常高，并且不具备推行可能。

职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似

的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使

命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。

特点：

面向结果的：从外部看——必须有输出结果；从内部看—

—必须有应负责任

职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决

定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。所以职位

的设置和分析不能考虑在职位上的具体某个人的特点，不能因人

来设置职位或者提出对职位的要求；

（二）什么是岗位Position

职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时

的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。如保安是一

个职位，但职位要落实和实现，需要东门一个保安，西门一个保

安，则东门保安和西门保安是两个岗位。

职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个

员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位，而多个相

同性质和责任的岗位组成职位。

我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有

意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指导手册中，

应该写职位说明书。同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位

却不会，所以基于职位进行HR体系建设和管理有助于体系的长

期稳定性。

二、职级和职称

（一）职级

一些公司在没有建立任职资格体系时，将相近公司地位的职

位进行分层管理，设立相关职级，如将普通员工层面设为员级、

基层管理者设为科级、中层管理者设为处级等。这种官本位的职

级划分是理念上讲严重影响了职位价值的评价和员工工作积极

性，即虽然为普通员工，但可能作出高价值工作，不能引导员工

都去做管理者来解决发展问题。

有些公司也对一个职位开展职级划分，如嵌入式开发工程

师，设立为助理工程师、中级工程师、高级工程师。但是由于无

法清晰描绘不同工程师的具体差异，更多只是经验和年功的一种

反映。

以上二种职级的划分都和任职资格理念背道而驰，需要在任

职资格体系建设中特别加以梳理和摒弃。

（二）职称

在第一章中有过分析，职称最初源于职务名称，是指专业技

术人员的专业技术水平，以及成就的等级称号，反映专业技术人

员的学术和技术水平的工作成就。就学术而言，它具有学衔的性

质；就专业技术水平而言，它具有岗位的性质。专业技术人员拥

有何种专业技术支撑，表明他具有何种学术水平或从事何种工作

岗位，象征着一定的身份。

职称不是以具体企业中职位特点和行为管理为特征的管理体

系，更多是社会给予的称号。

任职资格管理从管理理念、任职通道设计、标准设计和认

证手段方法等都和一般的职级、职称管理完全不同。主要区别现

三、素质模型

1973年，美国哈佛大学教授McClelland发表了一篇题为

“测验素质而不是测验智力”的文章，文中提出：传统的智力测

验、性向测验和学术测验等不能预测复杂工作、高层职位工作绩

效或者生活中的成功，而且还常常存在对偏见和歧视，因此他提

出“素质”这个概念来克服上述缺陷。McClelland认为，高绩

效者运用了某些特定的知识、技能以取得出色业绩。如果你花时

间去研究高绩效者，那么，你会发现是什么造成了绩效的差异。

随后，McClelland受美国国务院外事局之托，寻找新的研究方

法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他

第一次将他的理论运用于外交官和情报官员的选拔，设计了一项

人力资源评价技术——“行为事件访谈法”（BehaviorEvents

Interview,BEI），取得了较好的效果，从此掀起了素质建模实

践狂潮。在McClelland提出“素质”这个概念之后，许