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营销组织的未来是策划拓客销售一体化

一传统项目营销组织的问题

（一）现状

目前地产公司营销部多数分为三部分，策划团队、渠道团队、销

售团队，或者一名策划师带领销售团队。目前的体制带来两个主要问

题：人不爽，事不顺。

（二）人不爽

1、拓客工作留不住优秀的人才。因为拓客工作技术含量低，稳定

感差，没有上升通道。根据和拓客团队的了解，他们一般在工作20天

左右之后就失去新鲜感，进入懈怠期。虽然我们曾经招揽过一些优秀

人才，但这些人员多数不愿意长期从事这项工作，因为公司没有给他

们上升空间和稳定感，不得不流失。

2、传统策划师工作难以量化评估、上升通道窄。传统策划师往往

是领导意志的执行者，因为个人绩效难以单独量化评估，造成优秀的

人才价值得不到充分体现，个人收入也往往吃项目大锅饭，这不利于

他们能力的发挥。而且由于项目的负责人只有一个，他们上升的通道

也很窄，如果公司不能迅速扩张，他们中的一些优秀人员不得不流失。

3、置业顾问人力资源闲置，对工作热情低。因为销售工作的特殊

性，多数售楼处的多数时间里，置业顾问都处于轻闲等待客户的状态，

领导催逼他们打回访或者让他们去外拓客户，都收效甚微。因为这份

工作的长期重复性，他们中“心态好”的人会长期工作，但热情逐渐

减退，多数人把这个工作视为青春饭，积极寻求各种转型。其中能力

特别强的人，都不甘于长期做置业顾问。

（三）事不顺

1、各岗位分立造成的责任感缺失问题。大家貌似各司其职，但都

关心自己手上的“小事”，不会以项目经理的角度思考问题。真正为

项目发愁、担忧、思考的，仍然只有项目经理一人，项目中一个大脑

多个手脚，难以达到百花齐放的效果。

2、各岗位分立增加的管理难度问题。很多案场都存在拓客团队和

销售团队矛盾，销售团队认为拓客团队带来的是“水客”，拓客团队

认为销售团队没有把客户接待好。另一方面是两者的勾结问题，把自

然到访客户算作拓客成绩，浪费大量公司资源，公司花大力去去搞好

判定和稽查工作，又浪费很多人力。

同时存在销售团队和策划团队矛盾问题，策划团队认为销售团队

配合营销活动等工作不积极，而销售团队认为策划工作广告投放、活

动策划不精准，吸引客户能力弱。

3、现有工作状态不可能引发好的客户关系管理。由于置业顾问和

拓客人员都自身工作满意度低，缺乏长期归属感，也缺乏有效的经费、

时间等，他们普遍不愿意花力气去维系老客户，导致这一宝库得不到

有效开发，且客户满意度低。策划人员缺乏有效的和客户接触的“抓

手”，也难以做到好的客户关系管理。

二策划销售拓客一体化的销售模式

（一）人员架构

1、项目总监一名、总监助理一名

2、营销经理若干（营销经理即同时身兼置业顾问和拓客队长），

营销经理的数量至少1.5倍于原置业顾问数量

3、内业若干，组成营销后台

4、无专职策划人员、置业顾问和拓客队长

（二）组织制度

1、费用分配：项目营销总监手中只保留营销费中的公共部分，如

媒体维护、售楼处开支等费用，其他费用大部分归项目营销经理支配。

项目营销经理若干名，按月平均分配营销费若干。费用额度之内，该

费用可以用于外向拓客，也可以用于客户活动，或者老业主维系，或

者内部激励，全由项目营销经理决定。

2、透明管理：参照阿米巴模式，各营销经理小组的业绩、财务状

态、经营效率全透明、全公开，实时共享。

3、业绩提成：按月进行业绩考核，根据成交套数计提佣金，佣金

标准比照之前置业顾问适度提高。

4、业绩考核：各项目营销经理同时即是置业顾问，也可以任命自

己小组某成员担任置业顾问，每个小组初始平均分配顺访名额；按月

进行业绩排名，业绩最好的小组可以吞并业绩最差的小组，同时该小

组今后每月分配2份的营销费，占据2个顺访名额，同时考核也按照

2倍业绩要求；此种考核每月实施，如第一名小组持续占优（必须月度

业绩除以它享受的营销费的份数仍然高于第二名的小组），则可以持

续吞并末位小组，分配多份营销费，占据多个顺访名额。

5、团队裂变：每个营销经理小组内的组员或者外来人员，均可以

报名经面试后担任营销经理。对于老团队中裂变出来的新团队营销经

理，老营销经理可以分享新营销经理前三个月的10%业绩，以鼓励推

荐。但在计算业绩评比时，新老团队各自仍然按照各自实际业绩算。

6、人员