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工程经理部的人力资源管理调查与解决方案

摘要：为进一步标准企业管理，提出切合企业实际的改善方法，我们通过深入工地现场调查，与工程部相关负责人及员工充分交流、沟通，以人力资源管理为切入点，找出存在的主要缺乏与问题，主要表达在六大方面：①组织管理模式与职责分工不适应；②员工晋升机制未健全，难以满足员工自我成长与开展的内在需求，造成公司人才短缺；③薪酬管理制度不完善，存在内部不公平和外部竞争性差的情况；④目标考核管理体系不健全，在目标制定的准确性、合理性方面需要加强，目标细化分解难以支撑总目标的实现，特别是考核结果奖惩兑现执行情况不好；基于上述缺乏与问题点，以提高企业的盈利能力和经济效益为出发点，分别提出相应的解决方法与建议，供领导决策参考。

关键词：组织管理职责分工晋升目标考核薪酬管理培养

一、工程部组织管理在人力资源管理方面存在的主要缺乏与问题点：

（一）组织管理模式与职责分工不适应。现公司工程管理组织构造为“直线职能型”，这种组织构造模式普遍存在的主要缺点包括：企业整体优势难以发挥，资源不能有效整合、配置；存在企业与工程部及个人目标不清或不一致，容易滋生本位主义和小集体主义，使企业的整体利益不能得到保障；存在职责界定不清，易出现工程部的相关职责与企业职能部门的职责穿插重叠，造成责任不清，相互推诿，效率低下；还普遍存在横向信息沟通困难（工程部与职能部门）的现象等诸多弊端。这与现代施工企业管理不相适应，在一定程度已经制约了企业盈利能力的提升和企业进一步做强做大。

（二）员工晋升机制未健全，难以满足员工自我成长与开展的内在需求。员工目前晋升主要表达在管理职务上，而没有技术开展通道，晋升时机少，不能有效地满足员工的职业开展需要。这也是导致新进大学生进入公司工作12年后流失的主要因素之一。

（三）薪酬管理制度不完善，存在内部不公平和外部竞争性差的情况。目前工程部的薪酬管理制度不健全，员工薪酬标准存在内部不公平的现象，且不具有市场竞争力，相比同行企业明显偏低。

（四）目标考核管理体系不健全，在目标制定的准确性、合理性方面需要加强。目标细化分解难以支撑总目标的实现，特别是考核结果奖惩兑现执行情况不好，对员工根本上没有鼓励作用，导致员工工作积极性普遍不高，自主性不强，直接影响到企业的效益。

二、针对上述存在的主要问题，提出解决方案与实施措施：

（一）优化工程组织管理模式，进一步明确职责分工。

1、总体思路：将现在的“直线职能型”组织构造向“矩阵型”转化。这种组织构造模式是指根据需要从各部门调集人员，由工程经理指挥完成某个工程的一种组织构造形式。目前这种组织构造模式被建筑施工型企业广泛采用，建议集团公司可先进展试点后，总结经历与缺乏再全面推广实施。

2、矩阵式组织构造模式示意图

另外，进一步明确、合理地划分职责。假设新增或有遗漏的工作可对应划归上述职能部门管理。

（二）搭建管理与技术双晋升通道，为每一位员工提供公平的晋升时机，实现其自我开展与成长的内在需求，进而满足公司开展需要。

1、将现职位划分为管理与专业两大序列，并分别划分为不同的层级，人员晋升可在本职位序列内由低向高升迁，也可根据公司需要和个人实际情况跨序列进展升迁。

2、管理与专业序列层级划分表

3、针对不同的职位序列，采取不同的晋升方式。

（1）对于管理类人员：公司采取公开竞争上岗的方式选拔聘任。

（2）对于专业类人员，公司成立评审委员会，制定评审方法，明确评审流程与方法，定期组织对符合条件的人员进展统一评审，到达要求的人员给予晋升。

由此解决员工晋升时机的问题，给每位员工公平的开展与晋升时机；同时为防止人员不断晋升导致人工本钱上升，建议采取人工本钱总额控制，在不降低员工收入的情况下，精减配置，提高人均劳动生产效率。

（三）修订完善公司薪酬管理制度，优化薪酬构造，分职类建立宽带薪酬等级，参照市场水平及企业实际，重点从内部公平性角度，理顺在职人员的薪酬标准。

1、制定完善薪酬管理制度，设置合理的薪酬构造（包括根本工资、绩效工资、年终奖金与各项补贴），结合市场薪酬水平设置薪点表，明确薪资标准确定原那么与调整方法。

2、制定员工评价方法，组织开展对各岗位人员进展评估，并按薪酬制度对应调整工资。

3、对人员工资进展预算和总额控制。为确保企业效益，在年度财务预算时将薪酬总额预算一并纳入进展控制，重点与企业效益直接挂钩，如根据历史数据与行业情况，确定为总收入（或营业额）的一定百分比，然后在此根底