项目管理过程之进度控制.pdf

项目管理过程之进度控制

项目的进度掌握

简洁说，进度掌握就是比较实际状态和计划之间的差异，并

作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和

实际状态之间总会存在一些差异，也就是“计划跟不上变化”，

有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际

状况，计划究竟有没有用?有什么用?

其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是

一个基准，它是对将来的“预估”，或者说计划好象一个准星，

它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素

影响，不能保证一定命中目标。但可以确定的是，没有准星命中

的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中

计划的作用是协调工作、分析变化，假如不依据计划执行并进行

必要的掌握，计划没有什么意义。也就是说掌握过程中计划才能

发挥作用。

进度掌握可以分成四个步骤：Plan(计划)、Do(执行)、

Check(检查)和Action(行动)，简称PDCA。关于Plan(计划)的

我们在以前的章节中已经争论了许多，这里不做赘述。但不要希

望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开头执行前还

有重要一环：任务的委派。

委派在进度的掌握中有特别重要的地位，许多时候计划失控

并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委

1

派活动要掌握好三个关键点：时间点、交付物、责任人。

·时间点是指任务明确的开头/结束时间，最终同时交代清晰

工作上下游关系;

·交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确

指明详细要求;

·责任人是指“出了问题你该找的那个人”。假如需要几个人

协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他

们共担责任，这可能造成谁都不担责任。

任务委派最好有文字记录，假如任务比较简洁，可以用责任

矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方

式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。为了

确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一

遍，有意思的是一般你都会发觉不符或遗漏。假如组织结构不只

一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级是否正

确地将任务委派给了它的下级，实践证明“看一级”对提高项目

的掌握力度特别有效。

任务委派完成后当然就是执行(Do)了。执行过程中项目经理

准时沟通状况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意

外。这个过程说起来简洁，但实际做起来就难了，这里不多争论。

检查(Check)可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特

地的时点进行。检查的目的是比较实际状况与计划差异，以确定

当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报;非正式

的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量

2

和提交状况、变更记录也是重要的检查手段。

在正式检查方法中，例会是一种特别简洁有效的方式。例会

可以在周末召开，也可以在周一召开。个人建议周一好些，一是

经过周末可能事情又发生了变化，应当在一起重新更新一下;二

是不必让大家周末就开头承受下周任务的压力。召开例会应留意

以下几点：

·例会以检查和确认为主。检查任务完成了吗?没完成的原因

是什么?需要多长时间才能完成?不要责怪、埋怨或谈项目计划无

关的事。

·在确认了当前状态后，再争论该如何调整工作或计划，并

一定要落实到详细的行动方案上。

·对于需要确认的问题，可以支配一系列只由相关人员参与

的专题争论，而不必要让全部的人在一起争论一些局部的话题。

·例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应当保

存，并可能作为下次会议的前提和依据。

为了检查便利，在制定计划时要留意任务的颗粒度要适中，

即应当尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较准

确地推断任务的完成状况。例如，假如例会是每周一次，则任务

工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还

是“没完成”，而不会发生“哦，也许完成了85%……”这种状

况。

检查后假如发觉“变化”就要行动(Action)，假如项目出现

延期的状况，常用的调整措施包括以下几类：