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成本改善项目管理规定

一、目的

为促进公司成本改善，深化效能建设，调动全员积极性，规范公

司重点项目全过程监管，规范立项审批、推进计划、执行评价、项目

验收、效益评测、考核激励方案的制定，更好的整合资源，达成公司

经营目标，实现公司绩效提升和战略规划的落实，保持公司的可持续

发展，特制定本规定。

二、适用范围

本规定适用于在现有的成本水平上通过管理创新、流程优化、工

艺改进、设备技改、效能提升等一切能为公司降低成本的方法，效益

数据能够量化，且对生产经营绩效具有较大贡献的改善项目（改善效

益≥2万元/年）。

三、管理组织架构及职责

（一）领导小组

组长：总经理

副组长：中台负责人、财务负责人

组员：各模块负责人、项目负责人、模块指定人员

（二）职责

1.组长职责：全面负责成本改善项目的规划与监督工作

2.副组长职责：

（1）贯彻、落实组长的各项工作要求，并及时汇报小组的

工作进展情况。

（2）制定、规范公司成本改善项目管理的工作程序。

（2）明确各类项目指标、时间进度、验收标准等要求。

（3）审核确认项目管理中的各项工作。

（4）定期（月度）组织召开项目评审及回顾会议，确保项

目实施进度及效果。

3.组员职责：

（1）根据本模块成本改善的目标制定项目规划，并做好项

目任务的分配及相关工作的落实。

（2）负责成本改善项目的立项申请、实施计划、项目结题

等工作。

（3）参与项目立项、变更、验收等活动的评审。

（4）定期提交本模块成本改善相关资料及数据。

（5）按时维护亨通项目管理平台上的数据与进度。

（6）对本模块或项目组的改善项目奖励进行分配。

（7）对已实施项目开展情况提出建设性意见。

四、成本改善项目实施流程

（一）项目来源：

（1）公司年度目标分解中确定的项目（每年预算编制时）。

（2）“微创新”提案中推荐的优秀项目。

（3）部门或个人提出，符合公司战略发展需要的项目。

（4）标杆管理中公司下达的绩效提升要求。

（5）配合集团公司战略发展需要的项目。

（二）项目的分类：

1.按成本改善类别分为：制造费用改善、人工成本改善、材料成

本改善、经营效能改善，营业收入改善、期间费用改善、其他成本

改善等。

2.按成本改善效益是否持续发生，将项目分为长期性项目和一次

性项目。

3.按项目实施产生的效果分为A、B、C、D四个等级：

（1）项目内容可以在集团公司借鉴展开，或可以申请专利，有

效运用创意想法，实施过程中努力程度高，项目规模较大，管理复杂

程度高，应用新技术/新业务，全面构思解决长年困扰公司的问题，

显著提升公司商品价值，定为A级；

（2）在公司内各生产车间借鉴展开，显著提升公司内生产效

率，节省能源，降低材料损耗，节支降本成效显著，促进公司成本优

化，大量节省制造费用或期间费用，项目改善措施新颖，实施过程经

历长期的辛劳和努力，涉及多模块协同合作，提高品质或信誉度，提

升公司的品牌形象、产品性能等，定为B级；

（3）改善项目在本车间内各工序推广应用，实施过程较努力，

有效利用已有创意想法，推陈出新，原有工艺基础上整合资源，成为

创新标杆，对公司的品牌形象、产品性能、生产效率有较大改善的项

目，定为C级；

（4）明显改善工序内或工序间的能耗与品质，能够在在工序内

推广应用，解决工序内产能瓶颈，成本改善项目着眼点好，具有节能

降耗效益，对公司的产品性能、生产效率、产品质量、公司运营等方

面有所改善的项目，定为D级。

（三）项目立项申请与评审：

（1）项目负责人填写《成本改善立项申请表》（见附件1），提

交模块负责人审核，审核通过后汇总至《年度成本改善计划跟踪表》

（见附件6）。

（2）各模块每月5号前上报至领导小组，在月度成本改善会议

上由领导小组评估后上报新产业集团审核。