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企业数字化转型实践研究与探讨

作者：郭利何冰梅

来源：《信息化建设》2022年第05期

在眾多企业“前赴后继”进行“数字化”的过程中，企业对数字化转型的理解、实际做法、取

得的实效等都不尽相同。根据工信部相关单位的统计，企业数字化转型前期，见到的效益是非

常有限的，只有当企业数字化的应用更加深入并达到一定的程度，数字化产生的经济效益和社

会效益以及竞争力才变得显著

新一代信息技术在各行各业的广泛应用，很大程度上改变了产业竞争规则，很多行业正不

断发生着剧烈变化，企业作为市场主体，该如何应对这种变化，如何利用新一代信息技术获取

自己在数字化时代的核心竞争力，成为每一个企业必然面对的问题。而在这个过程中，不同类

型的企业也表现出了各自不同的敏感度，给出了不同的应对策略。例如，引领型企业主动寻求

数字化转型，追随型企业谨慎开展数字化转型，被迫型企业不得不开启数字化转型。

企业数字化转型的路径和模式

众多企业在开展数字化转型的过程中，除了不同的企业开展数字化转型的动因不同以外，

不同企业对数字化的理解不同，也会导致数字化转型实施的路径和模式有所不同。各类型企业

根据自身基础设施、经营模式、管控方式等方面的基本特征与核心需求，差异化开展数字化转

型探索与实践。

单点突破：单一业务的改造和优化。囿于对信息技术应用的前景琢磨不透、测算不明，对

企业的数字化转型没有统一、整体的认识，认为数字化就是业务的简单数字化。这样的企业在

进行数字化转型时，将信息技术作为业务优化和改造的手段，利用信息技术支持单一职能范围

内的能力建设，仅仅用于单项业务的改造和优化，比如传统的ERP、CRM、SRM在企业中的

应用与实施。很多这样的转型企业，容易导致项目的失败或者效益不清晰。如联想集团在

1996—1998年，历时两年耗资百万实施制造资源计划系统（MRPII）后，并未实现其预期成

效，其中结账周期需要30天，而且数据不准确。这对于一个年营业额超过200亿元的公司而

言，无疑是非常危险的。直到1998年底，联想实施了ERP系统，才慢慢走出这个泥潭。

系统转型：全业务全要素互联互通和组织优化。随着企业对数字化的认识愈加清晰，对企

业数字化转型的理解愈加深刻，服务企业数字化转型的经验愈加丰富，更多的企业在实施数字

化的过程中，能够从企业整体发展的角度去考虑数字化的问题，将数字技术与企业业务与发展

深度融合，不仅仅局限于业务的优化和创新，而是用系统性的方法，从战略、技术、数据、业

务创新和转型等多个角度统筹考虑，并利用“统筹规划、分步实施、循序渐进”的方法，最终实

现企业关键业务全面优化、核心能力的创建以及数据的共享应用等，从而实现网络化协同、服

务化延伸、个性化定制等新业态新模式。如西门子凭借其优秀的数字化转型能力，实现从自动

化领袖到工业软件霸主的转变。“百年老店”西门子在数字化到来之时优先布局，通过收购各国

优秀工业软件服务商，将工业行业核心技术、行业知识与经验集成到西门子的数字化平台，为

客户定制化提供优秀的解决方案。

生态共赢：实现与生态合作伙伴的协同合作。还有更多的大型企业或是行业内的龙头企

业，利用数字化手段实现集团财务、业务、资源的精细化管控，同时带动整个产业链的协同，

以数据为核心转变生产经营和管理运营模式，实现了在数字世界中的“霸主”地位。这类企业首

先“一把手”非常重视数字化转型，同时制定了以数字化构建生态系统、壮大数字业务为目标的

发展战略，通过建立开放的数字化平台，实现与生态合作伙伴间资源、业务、能力等的开放共

享和协同合作，共同培育数据驱动的数字化新业务，实现生态共同发展。如通用汽车的生命周

期管理（PLM），通过设计统一的技术标准，将分布在全球的19个设计中心以及全球1500余

家应用不同系统的供应商，如微软、思科、IBM等连接起来。设计及工程人员可以通过PLM

系统即时获取所需资料，并与外部供应商共同制订设计、工程和制造计划，实现了1万余个设

计数据同步，使通用汽车与供应商在整个生态系统实现共赢。

不同路径数字化转型的最终结果

随着企业对数字化的认识愈加清晰，对企业数字化转型的理解愈加深刻，服务企业数字化

转型的经验愈加丰富，更多的企业在实施数字化的过程中，摸清了思路、找准了方法、解决了

问题、取得了成效、实现了价值。而不同的企业由于基础不同、理念不同，实施的路径和方法

也不同，导致数字化转型的效果也大不相同。可以看到，更多的企业实现了企业成本的降低、

效益的提高、产品质量的提升等，还有很多优