有效减少工厂浪费.pptVIP

有效减少工厂浪费;日本丰田公司在2000年7月开始实施“CCC21”方案。其目标设定“什么都一半”的设想，不只是“把本钱减少二分之一”，而且“库存要减半”，“不良率也要减半”，也就是把现状的数字减半作为目标，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对本钱”。丰田认为：在竞争上只赢一点点不行，假设没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。;如果能创造一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”。;什么是浪费？;认识浪费;我们的现状;格兰仕是怎样成为“微利杀手”和“价格屠夫”？;不能做到本钱最低，就不能做到价格最低。

不能做到价格最低，就不能做到全球最大。;飞机能与

汽车竞争吗？;生产现场七大浪费;方案的失误

是最大的浪费;订单是从哪里来的？;市场需求预测;用户征询单;01;“分段编制，近细远粗???。滚动方案可以将方案的严肃性和应变性有机结合起来，并保证了方案的连续性。;任务排序

接受订单先

后顺序;即根据任务或订单到达的先后次序安排加工顺序，先到先加工。

这种方式在现实中最为常见，也无需作计算，优点是操作简单，对客户比较公正；缺点是无视了产品之间加工难易程度的差异、数量不等造成生产不均衡，原材料和库存容易增加积压，提高生产本钱。;即根据加工时间由长到短进行排序，优先安排加工时间最长的作业。优点是可以让工作中心长期保持繁忙状态，但缺点是没有考虑交货速度，使一些本来较短的交期作业往后推。

;即根据加工时间由短到长进行排序，优先安排加工时间最短的作业;排序规则

(按到达先后);序;案例:德尔福的启示;只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套(特别是装配的实际需要)。

多劳多得造成生产者“提前和超额”

过量采购〔外协件、外加工件〕

考虑员工工作需要，安排生产以后

要用的产品

方案失误、信息传递失误造成

的浪费

害怕换模生产超出实际需要

生产以后需要的产品;实际制造周期;形成一个流、节拍化生产;建立小批量混流生产体制;一个流生产对人与方法的要求;一个流生产对设备的要求;一个流生产对物的要求;节拍化生产要求;削峰填谷形成生产节拍;1;如何计算节拍时间;冲

压;丰田总裁张富士夫：

管理者必须对生产中的每一个工序的动作，每一件物品的堆放，人员、材料或设备的等待时间进行精确的计算，从而有效地消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比方，我们假设一个工厂有两班，每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货，那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量增加到每天500辆，我们的生产节拍那么缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟，那么发动机的节拍也应是2分钟，而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。;不合理加工的浪费;订货流程分析表;名称;名称;重新观察凭以往经验实施的作业;重新明确人与设备使用目的;工作率与可运转率;工作率

8小时生产

1600个零件

工作率100%

3小时生产

600个零件

工作率38%

;片面追求设备利用率是一个极大的误区！;搬运的浪费;搬运改善常用方法;搬运改善常用方法;案例分析;精益生产的搬运要求;动作的浪费;手的动作举例;;操作者

的动作;动作经济的16项原那么;动作经济的16项原那么;动作经济的16项原那么;改善－如何降低动作注意力;产品缺陷的浪费;熟悉:产品标准和工艺

确定:材料、设备、工具、计量器具

操作程序符合要求

;质量三不接受原那么;质量检验人员的要求;检验员检验;关键工序与特殊工序;质量控制点设置原那么;编制质量控制点明细表

上道输入合格率100%

人员经过培训，具有上岗证

保证设备应处于完好状态

制定作业指导书

确定计量检测用具合格有效

保持生产环境符合规定要求

应用数理统计分析质量原因;区别;建立防错装置;第一次就把

事情做对;传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。

如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。;1、具有即使人为无视也不会发生错误的构造

－不需要注意力

2、具有外行人来做也不会错误的构造

－不需要经验与直觉

3、具有不管是谁或何時工作都不会出错的构造

－不需要高度的技能或专门的知识;断根原理;效率更高的设备

增加流水线

增加人员