人力资源管理第6章.pptVIP

EVA评估法以市场为基础以相应的“奖金银行”为激励保障面向战略财务业绩评估法关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的内部激励机制3.3四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析1、评估主体多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有企业绩效评估的决定性主体2、评估方法体系特征财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化3、实际指标财务效益指标资本运营指标偿债能力指标发展能力指标企业经营者业绩评估指标的选取对企业经营者进行业绩考核的部门第六章绩效评估第一节绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估及其定义一、什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估什么是绩效评估？为什么要绩效评估？人力资源开发绩效评估的目的改善员工绩效加强工作技能123人力资源管理晋升解雇薪酬决策……4绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队绩效评估的意义员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养二、绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为面谈01提高评估技能02强制分布03提高评估刚性04潜在合同05对策06三、应对评估中问题的对策1、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同评估量表法关键事件法360°绩效评估法行为锚定法第二节绩效评估的基本方法01强迫选择量表02行为尺度评定量表03行为观察量表04混合型标准量表评估量表法强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励优点个人偏好受到控制操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的行为尺度评定量表行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异优点提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础行为观察量表行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为优点使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少