慧眼识人术—招聘面试技巧ppt.pptxVIP

慧眼识人术

;企业遇到的问题

对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？

如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？

企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？

如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？;盖洛普的观点：选对人比培养人重要

微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。

你的观点：…………;没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。

——PeterDrucker;;;;现场提问;;要素有用；

能位对应；

互补增值；

动态适应；

弹性冗余；;招聘流程;招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求;;人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。;？;外部招聘渠道：;统一筹划，规范招聘流程和招聘工具；

设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品；

组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜；

发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）；

准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评；

应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施；

招聘结果的核准以及招聘经验交流。;调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求；

向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动；

准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料；

准备应聘人员专业测试笔试试题；

应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问；

准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）

安排人员进行专业面试;;;素质的内涵;素质的内涵;素质构成要素的特点;素质构成要素的特点;素质描述示例;素质模型;寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）;研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图;国际优秀企业管???者素质模型示例;素质模型究竟是什么;素质判断的难度;通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。

了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。

尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。;如何寻找素质？

关键行为事件面试;除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。;;;阅读简历的基本技巧：

寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。

警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。

仔细寻找与成就有关的内容。

制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。;当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。

第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。

第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。;浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：?

对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）

背景中明显的缺口

个人信息过多（可能没什么工作经验）

只提及工作和职位，对于成果只字未提

表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位

持续上升的职业发展

与职位一致的职业目标;拿到一份简历应该看什么？;;“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”

?讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。;;面试的问题：;;;1.提前几天发出面试通知