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管理人员培训效果提高教程

“人是企业最重要的资产”这句话已经越来越深入人心，而管理人员更是这类资产中最为贵重的，因此，我们很高兴看到很多企业在管理人员的培训投资上不惜花大价钱。但是我们也注意到许多企业非常苦恼，因为收效似乎不大。下面这个案例就反映了许多企业在这方面面临的困境。

小张：是A公司的培训经理。每年年底制定管理人员培训计划这项工作成了他的一块心病。前几年，他为管理人员安排过“高尔夫管理技能”、“领导人员5项修炼”、“情景领导”、“沙盘模拟”、“拓展训练”、“执行力”、“从优秀到卓越”等培训，反正市面上最流行的管理培训课程他们的管理人员基本上过了，公司还送了一些关键人员去了中欧和美国上EMBA，培训地点也从办公室到了各大旅游风景点甚至国外，可管理人员的胃口似乎越来越难以满足，公司领导在批准预算时也带着越来越多怀疑的目光。

小李：是公司的一位部门经理。从基层一步步上升，坐到今天这个位置。你在公司已经参加过许多管理技能的培训，开始你觉得还是挺有用的，特别是你刚当上主管那个段时间。慢慢你发现许多课程好象大同小异，虽然名字都很抢眼，有些课程甚至有些矛盾，有时自己都有些糊涂，到底听哪个老师的；许多理念猛一听很有道理，一两天就忘了；许多技能和理念在企业根本用不了或不合适企业的情况，有些最好是领导也上过才好用。虽然你已经上过许多培训，但是你总是感觉自己的领导力并没有得到很大提高。

老刘：是公司的总经理。虽然公司的业务蒸蒸日上，有财力支持员工特别是管理人员的培训，但是几年下来，效果好象不是很理想，虽然你也同意百年树人这个道理，但是你发现大部分管理人员虽然学了很多管理技能，但是回到工作后又恢复老样，你觉得是时候评估评估公司在这方面的投资回报了。

上面的案例充分反映了许多企业在管理技能培训上存在的一些通病：

l赶时髦，流行什么培训什么

l不系统，每个培训都是一个孤立的活动

l发展等同培训，造成管理人员虽然上了许多培训，但是能力并没有提高

l培训的内容更多是普遍适用的技能，很少和企业的战略和文化相联系

l过分注重过程、形式，忽视效果的评估

l培训似乎只是人力资源部/培训部的事

l似乎只有中层和基层管理人员需要培训，高层很少参加培训

本人根据多年在一些企业设计和实施管理人员发展的经验，总结了下面这个系统的方案可以部分帮助企业摆脱上述困境。

应用评估项目3-6月/

应用

评估项目

3-6月/模块

发展

建立领导

评估学员

制定发

培训

反馈

2:方案详细介绍

1).建立领导力模型

每个企业的业务、文化、面临的挑战、战略、所处的阶段等是不同的，所要求的领导力也不同，对于同一家公司，每个层级的管理人员所需的领导力也是不同的。因此企业应该根据本企业的远景、未来所面对的挑战、相应的业务战略和措施,管理人员面临的挑战和关键职责，明确企业所需要培养的每个层级的关键领导力和行为标准，让管理技能的培训更有针对性，而且可以和其他人力资源管理系统相辅相成。

2).评估学员领导力

在建立了领导力标准后，企业应该采用不同评估方式如,访谈、360度反馈、评鉴中心等来评估培养对象的能力水平,帮助每个培养对象了解自己的强项和弱项,同时帮助企业管理层了解组织的整体领导力状况;明确培训课程的重点及每个学员的发展重点。这一方面避免资源的浪费，企业可以把更多的钱投资在组织能力最薄弱的环节；另一方面学员的自我了解加强，学习目的性和积极性增加。

3).制定发展计划

任何的投资都应该很好的分析、规划、评估，对管理人员的技能投资也不例外，实

践表明良好的组织和系统是保证领导力培养效果的关键。企业应该成立领导力发展委员会（由公司高层组成），选择不同培养对象，规划、监督和评估领导力项目的实施,制定相关制度;学员应该根据评估结果,在主管、人力资源经理的协助下制定个人发展计划;公司项目小组借助内外资源设计培训课程、跟进项目、评估方法等,选择内部辅导员,同时培训公司内部辅导员（通常是公司的管理人员，特别是高层）,明确他们的职责及培训他们相应的辅导技能。

4).培训-发展计划-应用-评估

培训的过程应该是一个系统的循环，上课只是其中的一个环节：

l培训：每次的培训在2-3天,之间间隔3-6个月,让学员有充分的时间应用、总结和内化所学技能。讲师不应只是外部顾问，还应该让公司的高层管理人员参与授课，使上课内容更贴近企业情况；培训的方式应该多采用一些领导力培养的有效方法如业务模拟、学员反馈、角色扮演等。

l发展计划：每个培训模块结束时,学员更新自己的发展计划,同时明确后续的跟进活动，如参加项目、负责某项工作、代理某个管理职位、短期轮岗、做