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试论人力资源管理流程再造

一、企业流程再造涵义

对于企业来说，利润永远都是其追逐的目标。获取利润一方面要

依靠增加收入，另一方面要依赖于降低成本。因此，许多西方的公司

都致力于清除那些缺乏活力的业务、精简机构、裁减人员、联合、对

组织进行再设计等活动，借此提高企业利润，赢得竞争优势。流程再

造就是这些公司所采用的众多方法中十分著名的一个。

1990年，著名管理学家米歇尔·哈默（MichaelHammer）首先提

出业务流程再造（BusinessProcessReengineering，即BPR）的理

念，他于1993年指出企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的

思考和彻底重建。流程再造是一种根本性的变革，它深入到企业的管

理思想和组织结构，它以顾客为导向，以业务流程为中心，以提高企

业的市场竞争力为最终目的。

作为一条减少非增值性工作的途径，流程再造不仅适用于生产流

程的改造，同样也可以应用于企业的各项管理领域。而对于人力资源

管理流程来说，同样需要流程再造对其进行优化调整，以实现企业整

体利益的最大化。

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二、人力资源管理流程再造的必然性

或许有人会认为，人力资源管理只是为企业的生产运营提供支持

的服务性工作，即使将流程再造应用于其中，也不会给企业带来巨大

的效益，相反，这样做恐怕还会加重企业的负担。但事实上，有许多

企业已经或正在致力于通过流程再造改善他们的人力资源管理流程，

而且，这其中也不乏世界知名的大公司。为什么会这样，是这些企业

的决策出现问题了吗？显然不是，而是它们感受到了压力，认识到了

问题，才选择了这条道路。

首先，以职能为导向的组织已无法承受巨大的国外经济环境压

力。

1、全球化促进了国际间的经济交流，各企业为谋求生存而进行

的竞争变得空前激烈，任何方面处理的不当都可能让企业陷于不利的

境地。因此，对人力资源管理工作的好坏同样也不可掉以轻心，人力

资源部门的高费用浪费和低效率很可能就会成为压断企业这匹骆驼

脊梁的致命稻草。

2、员工价值取向变化和细节管理的需要等，给人力资源管理工

作提出了更高的要求。对人力资源部门来说，员工就是顾客，而企业

也同样是顾客。一方面，随着对人性认识的不断深入，对员工的管理

也越加复杂；另一方面，企业为赢得竞争优势，也不断向人力资源部

门提出更高的标准。因此，要满足员工和企业的要求，权衡两者的利

益，就必须保证人力资源部门的高效率。

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3、市场变化和技术发展的速度越来越快，加之国外各种法律法

规的不断出台，要求企业必须有很强的适应能力。而人力资源部门要

想更好地支持组织的发展，就必须从组织的需要出发，以业务流程为

导向，更高效率地提供各种服务。

其次，以职能为导向的人力资源管理模式存在着许多缺陷，这些

缺陷极阻碍了人力资源管理工作向低成本、高效率的方向发展。因此，

通过流程再造对人力资源管理流程进行改造已势在必行。

1、在以职能为导向的模式下，下级只对上级领导负责，却不是

对顾客负责。人力资源管理工作，主要就是为了满足组织决策层、各

部门以及相关员工的需要，为他们提供服务。而所提供的服务能否满

足这些顾客的要求自然成为评价人力资源管理工作好坏的根本标准。

但在职能导向的模式下，下级关注的只是能否完成上级领导下达的任

务，对顾客的需求却置若罔闻。这也难怪许多人认为，人力资源管理

不但毫无实用，而且什么人都能做。

2、在人力资源管理中存在许多无效的工作。人力资源管理的各

项工作通常分属于不同的职能部门，这些部门的设立完全是根据企业

的需要，而不考虑是否有利于业务流程的运作。人力资源管理工作本

身就比较复杂，往往需要多方面的专业人士协同完成，将人力资源管

理工作简单分工，并以此设立各种部门是不可取的，这将导致许多重

复性的工作，造成人员、时间和资金的浪费。

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3、人力资源管理的各项工作之间缺乏优先级控制，难以协调。

在对有限的资源进行分配时，往往就难以保证最重要的工作获得足够

的资源