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管理学

04IV篇组织

0312章人力资源管理

02管理者与人事部门

有些读者可能会想：“的确，人事决策十分重要，但它们不是由人事部门的人员作出的

吗?”这结决策并不是所有的管理者都涉及的。

确实，在大型组织中，人力资源管理(HRM)包含的许多决策活动经常是由人事或人力资

源开发的专家们负责作的。然而，并非所有的管理者在其中工作的组织都有正式的人事部

门，即便是那些设有正式人事部门的组织，其管理者仍然需要从事一些人力资源活动。

小企业的管理者是他们个人必须频繁地进行招聘工作而没有人事部门协助的最典型例

子。但即便是上亿元营业额的公司，其管理者也都涉及诸如提出增补人员要求、审阅申请

表、与申请人面谈、培训新员工，以及为下属提供职业发展建议等活动。不论组织是否设

立人事部门，每个管理者都身处其所主管的单位的人力资源决策中。

人力资源管理过程

图12-1介绍了一个组织人力资源管理过程(Humanresourcemanagementprocess)的重

点要素。它所反映的九项活动或步骤(图中以阴影框来表示)，如果得到妥当实施，可以使组

织配备到能干的高绩效员工，这些人将在一段较长时期内保持良好的绩效水平。

这前四个步骤分别是：人力资源规划、通过招聘增补员工、通过解聘减少员工，以及

进行人员甄选。经过这四个步骤，你就可以确定和选聘到有能力的员工。一旦你选聘了能

胜任的员工，你还要帮助他们适应组织并确保他们的技能和知识不断得到更新。这些需要

通过定向和培训来达到。人力资源管理过程的最后步骤用来识别绩效问题并予以改正，以

及帮助员工在整个职业历程中保持较高的绩效水平。这所包括的活动就是评估和职业发展。

另外，当员工参加工会时，还要考虑劳资关系。

应当注意，图12-1所示的整个人力资源管理过程是受到外部环境影响的。我们在第3

章已经详细讨论了环境对管理活动所施加的限制。这些限制因素对人力资源管理的作用可

能最为强烈。因此，我们在具体分析人力资源管理过程的九个步骤之前，需要简要地考察

一下环境力量是如何影响该过程的。

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04IV篇组织

0312章人力资源管理

03重要的环境力量

有若干环境力量对组织的人力资源管理活动产生冲击。例如，美国大约有16%的员工

参加了工会。在成立工会的组织中，许多关键人事决策都受到集体讨价还价后的协议规定

的限制。这种协议通常对人员招聘来源、雇佣、晋升和辞退标准、培训选拔条件，以及惩

戒处分等事项都作出限定。但没有任何环境的限制能与政府法律和条例的影响相提并论。

本世纪60年代以来，联邦政府颁布了许多法律和条例大大地增强了它对人力资源管理

决策的影响，见表12-1。由于这些立法，今天的雇主们必须确保对工作申请者和现职员工

都提供平等的就业机会。例如，关于谁将被聘用、哪个员工将被推选参加管理培训计划等

这些决策，都必须在不受种族、性别、宗教、年龄、肤色或原籍国别等影响下作出，例外

的情况只能发生于要求具备博纳菲德职业资格(Bonafideoccupationalqualification,BFOQ)的

场合——诸如性别、年龄或原籍国别等，可以用来作为招工依据的标准，只要这些能明确

地得到证明是与工作真正关联的(拉丁文bonafide的原意就是“真正的”意思——译者注)。

这点解释了为什么今天的航空公司雇佣两种性别、不同年龄的机组人员。而在60年代初期，

航空公司几乎毫无例外都雇佣那些年轻、迷人的女性当空中小姐。但年龄、漂亮和温柔并

不是这项工作的BFOQ标准，因此这种做法得到了纠正。

表12-1美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律和条例

年份法律或条例说明

1963平等工资法案禁止同种工作因性别不同而存在酬劳差别

1964(1972年修订)民权法案，第7条款禁止种族、肤