企业绩效考评的方法与实务(半天)-北京(学员版).pptVIP

1.目标的SMART原则**01020304S——SPECIFIC明确A——ATTAINABLEM——MEASURABLE可衡量R——REALISTIC现实，切合实际05T——TIME时限目标衡量的四个纬度**成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比；时间：期限。数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额/利润等；2.上级措施就是下级目标**公司目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标3.目标举例说明**010204力争我们的产品在新世纪打入国际市场。我们准备大幅度提高我们的生产能力。大幅度提高本公司产品的市场占有率。4.目标设定中的常见问题**目的和目标相混淆有些经理人员认为一旦我们提出了一个什么口号、告诉了员工工作的方向是什么了，就是有了一个工作目标，按照这个目标就是在进行目标管理了。实际上这是把目的和目标混为一谈了。目的是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制订一系列的目标。2）.定量目标与定性目标的问题**定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如：●明年全年要在整个区域内达到X产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内整个区域销售额增加15％。●在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20％。定性目标一般情况下是叙述性地描述的目标。例如：●年内消除A销售区域内的“窜货”问题(销售)；●年内制定出公司各部门行政费用的支出标准；●●年内建立新的考核制度(人力资源)；●年内公司管理规范化(总经理办公室)；●年内改善文档管理的状况(行政部)；●……对于定性目标，有两种错误观点**错误一：认为无法定量的目标难以衡量事实上，不能量化的不等于不能衡量。定性的目标完全是可以像定量目标那样进行衡量的。行政部经理在同下属制订工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化工作标准，明确的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。例子：人力部经理的目标是：2004年6月以前制定出新的考核制度。那怎么来解决呢?正确方式是：在制订目标时，同时制定出对于这一目标的工作标准。例子：2004年6月以前制定出新的考核制度。上述目标的工作标准是：●分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，要针对不同的部门、不同的职类采取不同的考核办法。●目标管理原则。改变过去公司制订统一考核表和考核要素的现象，公司不再制订统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制订工作目标和标准。●制定出各部门考核的关键指标。以上三条形成了制订考核目标的标准。这样，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。1错误二：定性目标无法定，甚至不如不定2有人说：“定目标对销售部门的人来说非常容易，而我们非业务部门，又怎么明确规定一个数额?”目标根本无法量化，总不能非得搞形式，诸如每月发传真五十件，打字多少多少，等等。3从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以量化，但是不等于就没有目标。没有了目标，就好像告诉大家“来工作吧!”然后就不管了，大家按照自己各自的想法和思路，想怎么干就怎么干，这当然是不行的。4没有具体数字的目标，也要使员工清晰地了解自己所要做的工作，努力的方向，要达到的标准。（四）.各层目标的确定**企业工作目标01部门职责范围02岗位工作目标03职务说明书04工作目标协议05企业目标**董事会关键下属企业宗旨经营战略企业资源条件企业经营目标及实现措施0103020405部门目标**直接上级关键下属部门1企业宗旨；上级经营目标和措施；部门职责范围2部门资源条件3部门工作目标及实现措施4岗位/个人目标直接上级本人企业宗旨；上级部门的目标和措施；所在部门的目标和措施；岗位职责个人资源条件/需求个人工作目标及实现措施例子：降低费用6%的目标体系图**总经理降低费用6%（节省3亿元）降低制造成本5%（节省2.5亿元维持管理费用1.5亿元降低可控制造费用1亿元降低直接原料费0