内部管理诊断报告.pptVIP

横向协调——缺乏真正意义的副总经理总经办参股控股公司人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部发展战略委员会技术委员会监事会董事会总经理股东大会副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理目的是为了锻炼一级主管的综合能力，因为每个副总担任一个部长，不可能从全局角度考虑问题，违背初衷。发展战略委员会技术委员会生产安全委员会劳动鉴定委员会劳动争议调整委员会专利委员会资金预算委员会环保委员会信息化工作组薪酬委员会设备委员会委员会协调的弱点委员会协调经济性不高；委员不擅于最优决策的协调委员会协调有效性低总经理1主业务流程2独立业务单位的管理3组织结构4集团管理体制5治理结构6计划控制体系经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用江钻没有战略计划01江钻至今尚无确定的关系企业发展全局的总体目标、未来五年的战略规划；发展方向的不确定性02江钻项目的寻找、行业的介入等由投资发展部下属的投资处撒网选择；一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？实际操作的随意性经营计划必须通过责任中心进行管理只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门；只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；是指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；利润中心投资中心费用中心成本中心根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位；责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在；是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；责任中心上海江钻总经办总经理人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部参股控股公司承德江钻华工科技浙江江钻珠海公司注：费用中心收入中心成本中心利润中心江钻股份公司责任中心界定不明晰弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难；弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化，有时甚至损害公司的利益；江钻股份具备的权责显现江钻不是投资中心，只是利润中心；制造部承担的生产任务显示其为成本中心，承担的创收任务表明其为利润中心；市场部的考核指标揭示其兼担收入中心和利润中心的责任；成长期成熟期初创期衰退期市场增长率资本预算销售预测成本控制现金流量牙轮产品生命周期现行预算是依赖历史成本的调整由于产品市场看好，销量增长，实际成本呈下降趋势，成本控制压力不大江钻产品的毛利率非常高，内部挖潜压力不大预算管理模式起点其他委员会：安全生产委员会专利委员会资金预算委员会劳动鉴定委员会劳动争议委员会薪酬委员会环保委员会计划生育委员会内部管理诊断报告组织机构问题人力资源问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系单一内部价格转移混乱内控体系问题对上海失控总部职能缺失职能分割职能薄弱考核单一化薪酬不合理62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系62%59%59%的人认为公司员工害怕承担责任46%46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散19%19%的人认为公司存在时间观念差的问题纵横调查表明人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半；职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；计划经济体制下的管理方式已不能很好适应市场竞争的苛刻要求上级未从效益最大化考核江钻01江钻员工激励模式单一02行政管理方式，下级人事调