全面预算管理课件.pptVIP

增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额某项预算指标＝基期实际指标×（1±?％）优点：简单、工作量小缺点：质量低，难以合理优化资源配置增量预算零基预算增量预算的改进对预算支出以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额，从而确定预算成本费用的预算方法01确定预算目标－各部门根据企业总体目标，说明业务的性质目的，详细列出业务的开支对预算指标进行必要性分析－进行成本效益分析，分层排出先后顺序确定层次顺序，分配资金，确定预算指标－对预算期内可动用的资金进行分配，落实预算0203零基预算的编制步骤1在固定预算方法的基础上发展起来的预算方法2根据预算期可预见的不同业务量水平，分别编制相应的预算，以反映不同的收入和费用水平3变动预算。有效克服固定预算方法的缺陷弹性预算没有建立预算管理组织机构01预算管理没有和公司的组织结构相联系02预算只是用于费用的控制，而不是作为公司管理和控制的手段和方法03预算的执行缺乏监控机制04没有按照预算管理的要求对预算执行结果进行计量05没有和预算管理相匹配的信息反馈渠道和信息反馈机制06预算执行的结果与奖惩没有挂钩07中国式的预算执行还有若干缺陷：01预算组织的乏力：应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率02预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接03预算指标的缺陷：预算内容没有细化，太粗；预算责任没有落实到人；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据04预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥05预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进目前我国企业预算管理做法必须改造三、全面预算管理运行的条件组织条件→权责分明管理条件→清楚认识运行的主要条件一、组织条件：(由谁编、谁管编）权责明确的组织机构所谓组织，是具有共同行动目标的人类群体。现代企业是一个组织。它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层级，每个层级由若干单位组成、每个单位有由若干成员010203050604全面预算组织体系谁来做全面预算编制体系怎么做全面预算监控体系必须做全面预算目标指标体系做什么全面预算报告体系做什么了全面预算考评体系做了如何全面预算管理制度体系“６Ｓ”01董事会02监事会03预算管理责任中心04总经理05预算管理部06预算管理委员会07成本中心08利润中心09投资中心预算管理的组织架构预算管理组织：01鉴于公司规模及生产经营的性质，必须设立预算管理委员会作为预算管理的领导机构，设立预算管理办公室作为预算管理的办事机构，设立审计部作为预算管理的监督机构，保证预算方案的可行性以及预算执行结果计量的可靠性、真实性02在预算管理推行初期，公司可以设置专家小组来进行咨询并成为一个支持系统，财务小组则由财务部来承担，考核小组由人力资源部、经营管理部来承担，审计小组则应由审计部承担。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总经理担任主任，相关部门的负责人员担任委员。公司预算管理委员会的职责根据公司远景规划、发展战略和长期计划，决定公司年度经营活动目标制定预算编制的原则、方针和政策审批公司预算，各子公司预算和各职能部室预算仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷审批整改预算执行偏差的措施审批预算调整事项公司预算管理委员会工作制度月初例会，研究解决预算执行中的问题每年的最后一个季度组织编制下一年度预算，来年开始的第一季度组织编制上一年预算执行结果报告预算管理部是公司预算管理委员会的常设办事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下设专职预算会计。公司预算管理部的职责是：根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件为各部门和各职能处室的预算管理提供咨询审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议汇编公司预算向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告AB预算执行结果的考核和评价预算考核制度的制定预算考核机构是企业主要活动的业务单元，