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关于项目部人员管理的探讨

项目部组建到最终项目完成，在整个流程中如何去把握员工、管理员工，提出了一些个

人认识和见解。并包括如果项目处于停、待工期间的人员管理。通过个人认识，期望能给项

目管理者带来一些思考。文中的项目经理，更多的是指以项目经理为核心的项目管理班子。

公司获得一个新工程后，会首先确定项目经理人选，再由项目经理来具体负责项目团队的组

建工作。从项目管理或项目实施经验来看，项目团队人员的确定一般有两种模式：某完工项

目人员整体，成建制的到一个新项目，但这种情况是一种理想化。部份老员工，部份新员工

搭配。这种模式应该说将长期存在，并具有很大的代表性。我们下面就围绕员工管理进行阐

述。

一、项目组建之初：

（一）、项目经理应先做的工作：

1、规划好项目的人力资源项目到底需要哪些人？需要多少人？现有人员与新进人员

如何协作？项目经理接手一个项目时，在组建或接手项目部的时候，必须对项目人员搭

配和既有人员的整合做好规划，根据项目最终完工为起点，反过来梳理人员组建和配置

情况。这是其一，其二，还要做好分析人员个体差异的工作，这样在真正工作的时候，

能有效组织项目部员工工作。通常来讲，工程项目中标后，公司主要对项目经理进行任

命，而实际上项目管理工作的具体班底的组成需要项目经理来进行组建，而根据项目的

规模配置合理而又精干的项目班底是项目经理必须考虑的问题。而这个班底如何做到即

能做到跟公司、跟业主、跟监理良好的沟通和配合，又能把项目的实际工作有绩效的完

成，又将考验项目经理的实际工作和沟通能力。

2、项目经理的人格魅力建立一个项目，员工对项目有没有信心，首先是对项目经理

有没有信心，而对项目经理，不管是新员工还是老员工，首先是从人格魅力来进行一个

初步判断。项目经理要克服自己身上的不足之处，尽量在员工面前展现自己积极的一面。

在听一些项目部员工或另外一些管理人员在议论的时候，他们往往会说：某某项目经理

厉害，工作上有一套；某某项目经理严于律已，原则性强；某某项目经理的身后，总是

聚集一群非常优秀的员工；某某项目经理爱打麻将，爱喝酒，整个项目的氛围不好。所

以，作为项目经理来讲，你要服众，你要让别人愿意追随你，你首先得在很多事情上，

特别是大事大非上，要以身作则，如果你自己都不能做到，你又以什么去要求你的下属

做到呢？你没有自己的人格魅力，员工凭什么相信你呢？自信负责的工作态度，高尚的

道德操守，牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的人格魅力，员工才会积极采取项目

经理所建议的行动步骤，才更有可能最大限度做好手上的工作。简单来说，做为项目经

理，你需要了解下属，同时也需要让下属能够了解和理解你！对下属必要的关心将会使

项目经理的人格魅力上升到一定的高度。

3、行为准则和工作模式项目部的各级工作该谁去负责？怎么负责？负责不了怎么办？

做好了怎么办？在项目部的工作程序和方式是什么？人员的职责，人员的分工与协作，

项目部的规章与制度等，这些规划和方式或模式，必须在组建项目部之初就要确定下来，

严格执行，作为项目经理，不能在这些规划和方式未明确的情况就开展工作，那样的话，

只会导致工作无章法可循，慢慢的给项目管理带来被动的局面，对项目前期预测的效益

的实现将大打折扣。如果一个项目在工作上，各行其事，各按各的工作习惯去工作，各

按各的思维方式去处理工作，这样项目的后果，不言而喻，一盘散沙。有的项目经理在

组建项目之初，没有这方面的意识或有意识到此问题的严重性，在后来的项目管理中将

处于被动的位置，花更多的精力来整顿。

（二）、对新老员工的管理

1、对老员工的管理；毕竟项目经理精力有限，那么老员工在项目组建之初，就要发

挥老员工的作用，主要的是如何将企业文化沿袭、发挥模范带头作用，给新员工起到影

响作用。如何发挥老员工的作用，可以从以下几个方面来进行。集训：老员工也有来自

不同的项目或部门，虽都在一个公司，但不同的项目部在一些行为准则和工作方式方法

上也存在不同，通过集训，让老员工快速适应新项目的特点和模式，并且通过集训，对

公司相应的企业文化、规章制度等又会有一个新的认识。通过集训，明确老员工如何发

挥带头作用。在实际工作中带动新员工，树立带头作用：项目组建初期，千头万绪，都

需要人去做，新员工刚到一个