中基层管理者核心管理技能能力提升训练.pptVIP

案例分析与讨论案例六：你刚刚晋升为主管，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名组长不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任主管在位时情况是如何如何地好。分析产生以上案例结果的原因，并说明改善措施？②分化办法：个别谈话沟通，分化阵营，甚至使用“糖衣炮弹”政策，争取到部分甚至是大部分组长的支持；必要时，部分生产线内小范围的推行，大家都看到了效果后，再全面实施；案例分析与讨论案例七：装配车间的赖组长经常不服从生产主管的工作安排，又一次主管严肃的对他说：“你如果继续这样，后果自负”，小赖大声说：“你有本事就炒掉我！”分析产生以上案例结果的原因，并说明改善措施？②开诚布公的沟通与交流，探究不合作真因，甚至借助上级的帮助，争取解决之道→向赖的后台反映事实，请赖的后台给她敲敲钟→将赖下面的部分人员调到他线→将赖下面加入新鲜血液五、造物之前先造人—员工培养管理者的产品---员工的行为↓↓工作中发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识和技能知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？不愿干？1、优先解决员工态度问题态度决定一切对员工的培训与否：对培训的看法，不同观念不同结果：重视与不重视是两回事买马贵，不训马更加贵不培训→不会做、效率低下、浪费严重、品质不好→成本高企↓A班长：这是一个好机会，不懂的问题可以解决了B班长：又要培训？工作太多，不去行吗？C班长：上次培训考试还没及格，我要请假。D员工：工作还不太熟练，能多一点培训就好了。E员工：我是技术大师傅，还需要培训？F员工：工作太累了，正好趁这个机会休息一下。对培训的看法，不同态度不同结果：员工表现不良的原因不会做——培训不足情绪不佳或不想做不能做——身体状况不公平地被处分下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色上司在培训上应负的职责01随时提醒自己：一位好的管理人员一定是一好的老师02员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。--松下幸之助03教练型人才：OK！046、培养人才的重要性一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。培养人才就是在种植摇钱树。问题讨论教会徒弟→叮咛教育(三八精神)+引导/修正偏差+确认跟催教会徒弟、饿死师傅？教会徒弟→给与目标/授权+确认/跟催+绩效/升进教得越多、学得越快、走得越快？我都教过了、但是他素质太低了！教会徒弟→给与目标/授权+确认/跟催+绩效/升进7、如何做好教育训练—四步教育法●最好的学习方法：听20%﹢看30%﹢做50%＝100%1）硬件准备：培训设施、教材、计划、目标等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：准备工作1）集中被训练者注意力2）简单扼要说明和解释重点，亲自动作示范步骤二：说明示范1）以提问的方式强调重点，增强互动2）给学员一定时间熟悉训练内容，给与阶段目标步骤三：练习1）对被训练者进行考核2）对训练效果进行跟踪、实施中的偏差进行修正步骤四：跟踪考核8。培训下属应有的态度培训态度：认真亲切鼓励耐心倾听9、如何培养新进人员主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；01参加人事部门专门的入职培训；03让老员工作为辅助教练05对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容02有计划对新进人员进行工作教导；0410、OJT训练的五个基本原则OJT（OnJobTraining）在职训练（1）从基础开始做起主管要按轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。心慌吃不了热粥的。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作教导要从简单的开始，再到复杂的。不要一开始就吓坏了“孩子”（3）让部属实际操作如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。（4）让部属勇于发问经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。（5）不要吝啬你的关心其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。11、卓越的指导艺术—五个重点（1）尊重—与部属共同回顾和探讨工作目标和期望（2）意见—评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听并解释员工的意见（3）经验—