华为全面预算管理与实践.pptx

华为—全面预算管理与实践

b计划、预算是目标的基石

u财务管理是企业管理的核心

u预算管理是财务管理的核心

u很多企业失败的症结就是只有辉煌的、抽象的目标，缺乏具体的实施过程，不

清楚达到这个目标要做哪些基础工作。企业一定要建立明确的目标，然后制定细分的实施步骤去实现，其中首先要做的就是要制定具体的、明确的、可行的预算和计划。

预算的组织、制度、模板

预算的基本理念

预算考核评价

预算汇总与评审、审批

预算执行监控与财务核算

预算编制

预算目标下达

预算分析、滚动调整

内容框架

编制与审批

监控与考核

目录

基本理念

预算准备

预算目标下达

预算编制与评审

预算执行监控与考核预算管理制度

u

u

u

u

u

u

b《华为公司基本法》对预算管理的定位

u全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，

减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

u公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。

——《基本法》第80条

b《华为公司基本法》对预算管理的定位

u战略决定业务策略，业务策略指导业务计划，业务计划决定预算合理性

u预算本身不是最终目的，它是一种企业战略与公司经营业绩联系的工具，是分配资源的基础，是用于衡量和监控企业各部门的经营业绩，确保公司战略目标的实现。

预算

n业务预算与财务预算

n年度运作计划及业务计划

b业务预算

费用完成率

110%

120%

121%

110%

业务完成率

25%

40%

71%

费用差异率

10%

20%

21%

10%

业务差异率

-75%

-60%

-29%

例：某项目组年度预算承诺

需要分析导致差异的原因，并找出问题！

b预算的主要作用

b预算产生作用的因素

u企业管理文化：业务导向/预算控制型

u管理层的决心：高层领导的决心以及中层管理者的变革适应能力

u数据准确：帐务数据及时反映业务变化，预算和帐务数据的口径一致性

u反馈及时，充分沟通：财务和业务沟通经营状况，及时解决问题

u正确决策：根据运营状况选择相应的对策及策略

u迅速行动：采取补救措施，确保预算完成以及经营成果的改进

b公司预算管理的方法——“三结合”

总体策略：“三结合”

状况及财务状况，传递压力

通过预算反映经营中潜在的问题和风险，发现经营活动的机会和改进方向

预算与业务结合

建立层层分解的KPI体系，据此形成层层分解的压力传递机制，确保公司经营目标落到具体的责任部门和责任人

目标的完成情况要同绩效考核挂钩，建立目标管理的利益驱动机制

长期推进业务计划和财务计划（预算）一体化

重点建设业务预算评审模板，促进业务计划的不断细化和完善；并以此切入经营管理活动，提高预算评审的质量和效果

根据公司经营环境变化，实施目标管理

通过与管理者的沟通，使其关注公司经营

预算与经营管理结合

预算与KPI结合

目录

基本理念

预算准备

预算目标下达

预算编制与评审

预算执行监控与考核预算管理制度

u

u

u

u

u

u

b上下结合的全面预算

自上而下（经营目标下达）、自下而上（业务预算）、上下结合（全面预算）

系统和事业部的预算和预测

责任中心预算和预测

责任中心预算和预测

公司级的预算与预测

业务驱动因素

财经驱动因素

经营目标

战略规划

愿景

企业经营目标及其预算经过自上而下、自下而上若干反复形成

企业财务人员和经营管理人员全面参与预算的制定、执行和考核过程

实现业务经营计划与财务预算之间无缝连接

实现预算管理与会计核算的无缝连接

业务经营计划主要由自上而下形成

企业中下层管理人员极少参与预算的制定过程

业务经营计划与财务预算分离

预算主要、甚至全部依靠财务人员编写

b传统预算与全面预算对比

传统预算

全面预算

时间跨度：3－5年

频次：每年一次

输出：战略目标

时间跨度：12个月

频次：每年一次

输出：年度目标

时间跨度：3个月

频次：每季一次

输出：季度目标

时间跨度：12个月

频次：每月一次

输出：POR

b华为的计划预算层次

时间跨度：1周

频次：每周一次

输出：周计划

没有组织体系支撑的预算只能是空中楼阁没有考核的预算只能是数字游戏！！

华为预算管理的组织支撑

目录

基本理念

预算准备

预算目标下达

预算编制与评审

预算执行监控与考核预算管理制度

u

u

u

u

u

u

b预算管理的程序——围绕目标展开预算

成本预算

投资预算

现金流预算

预算

收入预算

KPIs

目标初步分解制定