TOC-从复杂现象中发现简单性.pptx

TOC-从复杂现象中发现简单性;;改善的系统方法;改善的系统方法;;改变成什么?我们目前怎样处理冲突?;系统框架：聚焦+优先权;爱因斯坦的观点……;在商业中运用物理学的原理;哪个系统更复杂?;;固有的简单性;衡量企业的标准;系统的改善方法;系统方法–物理学的角度;TOC:系统的改善方法;TOC是关于聚焦（集中）的方法——将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益;系统思考:

任何系统都有一个目标

任何系统都期待提升其业绩

上述两条是所有系统思考方式的基础

任何系统的表现都受制于它的制约因素:

因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善……;人类行为方面的制约;专题二生产管理

;生产/运营;生产管理的基本问题;TOC的关键;;多对多;TOC方法：DBR;列队行进的启示;DBR：鼓-缓冲-绳子;墨菲定律MurphysLaw;生产/运营;;三个衡量指标;三个衡量指标的优先顺序;财务衡量-全系统;TDD

有效产出?元?天

IDD

库存?元?天

;TOC关键链应用实例——F22战斗机

波音、洛克希德马丁、普拉特?惠特尼公司

联合合制造;;三个要求，各不相让;项目管理;项目管理常见问题;项目管理的基本冲突;;学生综合症StudentSyndrome;帕金森定律Pakinson’sLaw;关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了

很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。

对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。;某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）：;;提高项目资源的生产力，而不需增加开支

缩短项目完工时间40-50%

确保项目完成内容一如承诺，不折不扣

用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察

有能力承接更多项目，并一一准时完成，无需拚命加班

提高企业的“有效产出”(throughput);

项目提升3倍

项目完工时间缩短50%

项目准时完工率从40%提升到97%

;项目管理;;专题四TOC思维流程;TOC思维流程提供系统工具，帮助人们实现对系统改善

不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题：

改变什么？

改变成什么?

怎样改变?

基于逻辑关系的思维工具可以单独使用，也可以用作系统思考工具中的一部分.;A;1334年，蒂罗尔公爵夫人（大嘴玛格丽特）包围了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻，必须采取长期围困的办法。

没多久，城堡里的境况变得十分危急:他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了！玛格丽特也同样面临巨大压力：她的军队开始失去控制，包围的日子望不到尽头，而她在其他地方还有类似的紧急军情。

这时，城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动……;;必要性逻辑;逻辑;逻辑分类测试

CategoriesofLegimitateReseration;商店的不良效应冲突图(1);商店的不良效应冲突图(2);商店的不良效应冲突图(3);100

公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式;122

商店不需要现金来卖我们的商品;工厂产出减少;冲突图的画法(1);冲突图的画法(2);D

;组织变革冲突图;项目时间预估冲突图;市场冲突图;总结;订单交货期:缩短70%

准时交货率:提升44%

库存:下降49%

年收入:增加63%;TOC重要原则总结;所有问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法

冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设

因此,糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则……

当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动

TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设（如：资源闲置是最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式

我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些假设的正误

要判断局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响(对销售额、成本、库存和投资等方面的影响);TOC制