学习力和执行力.pptVIP

执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略。执行包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。01流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把战略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。01执行流程中还包含能随环境变化而不断变革前提假设的机制，以及提升企业执行能力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。01执行是企业领导人首要的工作领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程:挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处埋。那些善于执行的领导根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。执行力不佳的16个原因高露洁的广告词——我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。1案例：美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。2凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。3高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。创建学习型企业的16个小步骤：制定企业的愿景和战略0102创建学习型企业的16个小步骤：1建立起奖励学习、创新的人事制度2创建学习型企业的16个小步骤：就愿景进行沟通0102创建学习型企业的16个小步骤：01选择几个二级部门进行试点0201创建学习型企业的16个小步骤：02充分授权员工去实现愿景01创建学习型企业的16个小步骤：02把组织学习与全面质量管理结合起来创建学习型企业的16个小步骤：01推进机构对试点单位进行指导，不断优化设计方案02创建学习型企业的16个小步骤：组织结构变革创建学习型企业的16个小步骤：01巩固成果并进行进一步的创新02创建学习型企业的16个小步骤：使新方法制度化创建学习型企业的16个小步骤：评估010201创建学习型企业的16个小步骤：02把学习扩展到顾客和供应商GE公司的高效解决公司问题的方法叫做“考验活动”，实际上就是团队学习。具体做法是公司所有的人都可以在网上或者告示牌上提出你认为公司存在的问题，然后就这个问题组织一次考验活动，这次考验活动是所有愿意对问题解决贡献力量的人都可以参加，从高层到低层不分界限。在会上选一个人主持，不能只说问题而要说建议，建议提出来后或者同意、或者反对、或者拿出新的建议。这个机制很有效果，建议提出后提到领导决策层，一般都能在不超出半个月的时间内做出反应。波音公司叫这种培训方式为“在实践中学习”。它把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策。波音建立了一个领导培训中心，其核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”等，这些课程都是满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要，包括基层、中层和高层管理阶段，每个学习项目都是从早到晚的强化培训，以帮助经理们在工作中做出正确的决策。在这个领导培训中心里，没有考试、评估和报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，即使错了也没有关系，就像驾驶波音飞机的模拟机一样，可以开得非常高、非常快，因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误。所有课程不是讲座，而是对