100 大型集团组织管控设计方案.pptx

大型集团组织管控

解决方案;2;3;**集团母公司;不区分业务领域的收益最大化

红利/资金回收

企业的高质量;运营管控型集团;战略适应性;集团战略明晰;;集团统一成立供应链管理部对原煤、精煤和物资进行集采，统一管理供应商和采购基础信息

集团统一对焦炭、煤化工等产品进行市场开发和销售

集团统一管理各类政策

在本部、龙门、内蒙三个基地只是分开实施工艺设计、生产基地

分厂成本独立核算

集团运作一体化管理

具备条件：各基地产品相对独立

代表企业：富士康等等，我司也完全适合

;11;12;A、集团总部组织机构的设置原则

B、我司总体组织概念-两级法人的母子公司结构

C、集团总部需要完成三大核心任务

D、根据集团总部的核心任务，我司总部的定位为五大中心

E、我司的经营管控组织模式

F、公司总部主要进行三个层次的活动和服务;公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件

集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景

总部及业务经营单元之间权责划分明确

总部必须有能力对核心活动(如集成供应链管理、共享结算中心、投融资管理、新工厂投资项目管理等)进行协调和监控

总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力

管理流程清晰简洁，管理幅度适当

最大程度避免行政管理行为及个人意志作用;在这一层面的业务单元数量不要过多，以不超过10个为宜

业务单元可以有两种基本法律形式

1)股份制的法人单位

2)独资子公司(法人)

-在上述股权结构形成的基础上成立规范的董事会行使业务单元的重大决策权

-控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定;;集团总部定位;;满足和实现对政府和利益相关者的责任;在原有战略、提名、薪酬绩效和审计四个委员会的基础上增加变革委员会;A、我司一级部门组织机构设置

B、我司二级部门组织机构设置

C、总经理岗位职责

D、财经副总经??岗位职责

E、生产副总经理岗位职责

F、我司建议按职类划分职等规划出员工职业晋升多通道;A、**集团一级部门组织机构设置;;部门名称;部门名称;部门名称;**集团职系职务等级对照表;28;4.1基于三支柱模式优化人力资源组织收益;HRBP是业务部门的合作伙伴，侧重于深度理解业务；

根据业务的需求提供客户化的、量身定做的、集成的人力资源整体解决方案并通过推进实施实现业务闭环;人力资源中心;职责：

1.人力资源各项制度落地执行

2.业务部门人力资源管理解决方案提供

2.部长及以下人才管理

3.组织氛围建设，提升员工敬业度

4.基础员工招聘录用

5.绩效落地推行管理

7.员工关系管理

8.入职、调动、离职、考勤等管理;4.5人力资源中心组织架构设计方案（续）;人力委员会;部门名称;36;;聚焦将公司的战略意图转化为更详细的资源分配机制

绩效考核机制

内控管理机制等

;经营绩效管理;总部财经中心;5.5我司财经中心组织机构图;财经委员会;43;6.1基于三支柱模式优化经营事业部组织收益;;6.3我司经营事业部组织机构图;战略采购和操作采购均在股份公司;

资源平台

;能力平台;经营委员会;部门名称;52;大中修审计

技改审计

改建审计

项目实施过程监查

;7.2生产管理中心机构及主要职责;部门名称;部门名称;部门名称;7.3行政事务部机构及主要职责;部门名称;60;执行委员会

成员由7名委员组成，采取“1+3+3”结构。其中，设委员会主席一名，由公司董事长担任；

常务委员三名；;委员会主席;定期会议;64;65;只向直接的下一层次授权

该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？

授权需有具体的任务和责任描述

授权是把有关决定能力下放

被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等

;投融资管理责权划分;原则二：依据管理流程;①拟订;在集团和各下属业务单元类管理活动中均实行三级审批规定，其中“拟订和提请”为第三级，“审核和复核”为第二级，“批准”为第一级。一、二级具有否决权。

在行政线批准前，需要报多个专业条线职能部门的为“会签”，只需报单一对口专业条线职能部门的为“备案”。会签和备案环节为建议和监督权，无否决权。

会签和备案可采用电子版本方式由提请部门同时发出，及汇总和识别指导意见或建议，做统一修订后回复对意见和建议的采纳情况。过程的意见和建议予以保留在会签单上，其电子版与书面文档同效。

审核与批准必须为书面版本，因审批时效需要可先使用签字扫描版本，事后仍需完成和保留签字版原件。

;示例;