优秀的部门经理.ppt

尊重对方的性格特点耐心，切记不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(3)管理“老黄牛”的员工01.尊重特点，不要放弃对他们的希望02.试着争取他们的信任，而不是给他们下马威03.为其创造良好的交往氛围04.适才适岗管理方式(4)标新立异让他们的自信更多地展现在工作岗位上表扬要适度，批评要公正深入谈话，不要回避有关其身份的问题发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们管理方式(5)有靠山01上司先树立勇于承担责任的榜样03成功授权——你来做你负责02SMART目标04更多培训解决方案(6)推诿责任重视他们的意见，超出他们的想象范围为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要加强一些感情上的交流(小礼品)定期总结，让他们看到自己的进步管理方式(7)业绩平平事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”AFBDEC先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不做人身攻击以免两败俱伤不要妥协，而是反将一军不能接受时，充分表达你的感受解决方案(8)挑剔爱找碴儿对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会1将高难度的工作给他2当内训师3目标管理4检查公司的激励政策是否有效5激发行动力6管理办法(9)夸夸其谈01暂时回避03同理心05建议他们将你不满意的部分做得更好02故意低一些声音，运用音乐04表扬他们工作中做得好的部分解决方案(10)敏感脾气暴躁找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕的事情认识到一切会过去如何快乐起来(11)消极悲观以其人之道还治其人之身01杀鸡给猴看02以柔克刚03分而治之04调虎离山05化敌为友06对付方法(12)小人八种树立个人威信的方法保持健壮的体魄不要等问题找到你头上善于化整为零具有较准确的前瞻性讲信用，讲实效公正防止嫉妒应当知道自己的竞争对象12问题事实症结解决方案双向核实最佳选择3.11如何做决策？冲突的二维模型01决断02不决断03不合作04合作05竞争(暴力)06回避07妥协08协作09迁就(适应)10决断---满足自己的要求11合作---满足对方的要求123.12五种冲突处理策略01听完陈述后，就没词了02向二者之一表示赞同03在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西04阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈05认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题06建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议07引导双方攻击你08缩小问题的严重性09换话题（如要求帮助解决你自己的问题）10当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）作为调停者的十种失败任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了——我不会帮助一个没有问题的人01这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动02在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动03摆脱猴子的基本规则练习四：授权1.这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是——则可授权是——酌情考虑可授权部分，直至全部2.这项工作可以交给别人完成吗？如果部属可以做好——可以授权，那么我的个人生产力得到延伸如果部属做的不那么好——可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会3.这项工作可以帮助部属发展吗？是——则可授权，既可以完成任务，又可是部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高02这项工作是否你最感兴趣的工作？如果是——则你要忍痛割爱，交给部属去做，确保你的精力集中于更重要，但不是你最感兴趣的工作中去03该部属是否胜任？是——则可授权一时还不能——则考虑此人是否值得培训，如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式这项工作是否反复出现的工作？如果是——则可列入日常工作，制定规划、程序，并培训部属去做01练习四：授权(续)2.7合适Vs合格合适不合适不合格合格X？XX被选入团队的人既兴奋又