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士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

2025年银行调研报告篇1

当前情况下，经济金融市场化的不断深入，银行业全面开放、银行改

制上市完成，使商业银行走到了一个新的发展关口。而良好的经营管理体

制是银行高效运作的基本前提，传统的商业银行经营管理体制的主流模式

是以地区为中心，以分行为主导的总、分、支三级架构。而随着市场的发

展，客户需求的变化，商业银行的管理体制必须不断调整，以更好地适应

客户需要，更节省经营成本，有效率地组织银行经营管理活动。

一、传统经营管理模式难以达到资源优化配置的结果

目前国内银行还以总、分、支三级行管理模式为主，这样的模式在效

率、管理、激励机制、营销力度方面确实还跟市场有很多不适应的地方。

长远看，这种组织架构模式难以从全行角度优化资源配置，银行经营管理

层与市场相距较远，分支行单打独斗难以适应客户与产品营销的需要，不

利于理顺业务线与风险线的关系，影响了银行业务水平的提升和内部管理

效率的提高。国内银行必须不断推进体制，提高体制运行效率。的总方向

就是建立以客户为中心，以市场为导向的高效、流畅的运行体制。但也必

须考虑国情和银行自身情况，保持业务的稳步发展，在发展中解决体制问

题。

二、经营管理体制采取的是渐进式的路径

采用渐进式的路径，一是由于现有的体制还有一定的生命力，与现有

行政体制较为吻合，分行积极性较高；二是由于管理体制涉及面大，是对

利益格局的重新分配，需要稳妥进行，避免管理体制调整出现过大的震荡。

因此，股份制银行的管理体制仍然以分行现有体制为主，但是方向，按照

思路，总行进一步发挥全行管理中心、决策中心和风险控制中心的职能，

天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为。——《孟子》

并通过调整内部设置与功能，逐渐提高主线业务部门的市场反应能力和管

理效率，加强业务主线对全行业务发展的组织协调和指导作用。同时，总

行完善相应的和机制，在不完全具备事业部的条件下，强化后台管理的支

持功能，在会计管理方面，后督中心、帐务中心等都要逐步集中到分行，

建立起相应的考核机制。并根据专项业务的发展需要，在投资银行、私人

银行、信用卡等部门采用事业部制的模式。

尽管总分行组织架构基本保持不变，但在分行层面，我们积极主动地

推进了有关，主要以加大分行集中管理职能，逐渐简化支行管理功能，强

化营销功能为标志。分行更多地突出实施管理、制定策略和统一协调等功

能，探索了分行层面上公司业务的事业部制，尝试组建专业化的零售业务

支行。在公司银行和零售银行业务的市场营销上，也要借助总行业务主线

管理的纵向联动。

三、经营管理中配以不断强化优胜劣汰的激励机制

应对空前激烈的市场竞争，中小股份制商业银行必须建立一整套完善

的激励机制，激发广大员工的士气，开发员工潜能，提高工作效率，为银

行创造最佳经济效益。有效的激励机制必须靠完善的制度来规范和引导。

通过一整套清晰的规章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各级员工

薪酬与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，这是

激励机制的核心和基础。

激励机制要能有效地贯彻在经营管理的各个层面上。在分行管理方面，

利用等级行差异管理的手段，激励分行之间比学赶超，在分行中形成追求

业绩、创造业绩，以业绩论英雄的强烈工作氛围。在对干部管理方面，完

善各级领导班子的考评制度、干部的公开评议制度和选拔制度，明确了干

部的任用标准，增强了干部管理的透明度，激发了干部队伍的工作热情。

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

在员工层面，奖优罚劣，增强员工的紧迫感、危机感和责任感，将员工的

职业规划同激励机制紧密结合起来，拓宽员工的职业发展通道。

激励机制不仅要靠完善的制度来执行，还要靠良好的企业文化来做有