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绩效考核案例分析

一企业概况

a企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市

场，未来3年的目标是做到行业前列。n市是a企业所在省的省会城

市，消费潜力大、辐射能力强,而且企业特别看重本企业在省内的影

响力,因此，n市自然被列为a企业的战略性市场，2004年第一个销

售办事处也就在n市设立了，要统一管理除公司总部所在地区以外的

所有省内市场。但一年多过去了,其他起步较晚的省份无论是销售量、

销售网络还是产品知名度都有大幅提高,甚至一些不被看好的边远省

份销量都日益增长，n市办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换

来换去，销售人员流失严重、没有信心,投入产出严重失衡。

二a企业2004年的绩效考核方案

n市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的,由于当时

市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，

要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时

偏重的是绩，即工作结果，考核体系要点如下（以销售人员为例，

下同）：

销售人员全部收入为：档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提

成+年终评奖其中档案工资中固定工资占50％作为底薪,只与考勤挂

钩；绩效考核工资占50％；销售提成为销售收入的1％，按月兑现。

绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量÷当月任

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务量×当月个人得分其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人

平时表现评定,分数为0。85～1.1。

三绩效考核方案存在问题：

通过对该市销售人员的走访和实地考察，发现旧有的绩效考核方

案存在一定缺陷和问题：

1.

绩效考核方案片面注重结果,在该市场本阶段是一种误导.该市场有

三个特点：一是属战略性市场,二是基本空白，三是属慢热型市场。

这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道

拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要

做得扎扎实实。而方案中50%的工资和全部的销售提成与销量挂钩属

明显的重结果轻过程。销售人员能做的,只能是拼命催经销商打款压

货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商,本市场

的慢热”特点决定不可能一蹴而就，失望之后就是换人换经销商，

最终结果只能是换一个经销商倒一个市场。

2.

打分依据不明确,随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行

控制，二是要求业务人员按公司规定规范操作,但由于市场问题过多，

打分依据不充分，具体执行时流于形式，且容易产生很多矛盾。

3。

销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用（指行政运作费

用，如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用）标准，但

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由于不与个人考核挂钩，各级人员很难主动控制；同时市场费用（指

市场投入,如广告宣传、渠道促销、消费者促销等）投入过急,投入产

出失调，浪费巨大。

四绩效考核方案改进

针对以上问题，我们认为a企业对该市场营销策略和绩效考核方

案进行调整。2005年在保持市场战略定位不变的前提下，追求市场

健康发展，稳扎稳打，由原来片面追求销量改变为过程和结果并重，

尤其是绩效考核政策做相应调整。具体如下：

销售人员全部收入：档案工资(固定工资+绩效考核工资）+销售提成+

单项奖+费用奖罚其中固定工资占50%作为底薪，考虑到当地生活水