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项目经营管理模式

一、建筑工程总承包企业项目管理的现状

企业实行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理

权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调

动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，

以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质

高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实

体”，取得了显著成效。

二、“直属项目经理部”的性质和管理模式

按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目

经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管

理的组织机构”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本

核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责

任，并行使以下职权：（一）是人事管理自主权。项目都有权自主

决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘

所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项

目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，

可依据聘用协议的有关约定予以解聘。（二）是作业队伍选择自主

权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方

式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，

后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依

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据有关约定予以清退。（三）是项目资金使用自主权。各项目部都

在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任

书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工

程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确

需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。（四）是项

目经营自主权。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部

门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照

《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指

挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目

成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目

剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。

三、围绕“直属项目经理部”管理模式，采取的改革措施

要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在内

部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配

套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。

“三个市场”。即一是“人才市场”。模拟社会人才市场的运行机制，

所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到

总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企

业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、

工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状

况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源

管理的一项举措。同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施

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