咨询公司背景介绍.ppt

华景咨询建立EVA体系模型*内外EVA评估指标管理激励如何建立EVA体系EVA研究框架*从针对性和操作性出发提出框架式的解决方案并分析配套服务内容与方式。评估从产出（Output）看绩效和四大市场的差距辩论或小组研讨《诊断报告》以推动共识和管理层态度申明。从运营环节（Linkage）再现系统（System）分析问题提出解决方案致力于达成的方向和模式，推动系统竞争力优化和牵引性管理从理念、体制和机制挖掘根源结构（Structure）问题以宏观、产业和市场形势为坐标评判差距、问题和根源的价值和演变方向EVA诊断框架人员绩效PUEVA统计增长增值点KPI分析质量职责KBI指导成本结构绩效流程绩效目标与运营方法过程与管理控制结果及驱动评价升级与WOTS领域与标准定位资源绩效战略绩效KRA预算目标盈利价值投资经营管理行动绩效董事会负责/股东会审查组织绩效过程绩效个体绩效EMT和要素负责人负责/董事会审查中层经理负责/EMT审查一线经理负责/中级经理审查员工负责/一线经理审查个人负责/协作者团队审查市场角度产品角度财务角度成长角度系统角度评估公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格?制订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解?公布预算大纲?企业总体目标部门目标要求制定部门预算?根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案?根据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会职能部门预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案?汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告?复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门KPI考评值良好的预算管理，是建立EVA评价的基础示例指标集团总部子公司A子公司C子公司D子公司E不同业务板块的子集团公司子公司B不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司一级EVA中心二级EVA中心三级EVA中心……四级EVA中心考虑不同因素，划分不同层级的EVA中心指标示例在此时，以下一些因素，需要明确*行业：企业涉及多个行业，怎么办？业务：企业涉及多种业务。怎么办？发展阶段：各种业务处在不同的发展阶段，怎么办？资源的投入：对资源的全生命周期管理，如何经营？定向的资源预算：指定的资源预算，怎么办？无效的资源占用：过多的债务、未分配利润等，怎么办？指标业务A:市场风险高，行业波动大；业务B:市场相对稳定对于管理者和投资者来讲，业务B中较小的业绩变动等于业务A较大的业绩变化，通过对这一点的认知，“EVA区间”对不同业务的业绩进行了标准化处理。(10)010203040(10)010203040业绩变动业绩变动业务A业务B业绩衡量业绩衡量运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准化处理指标示例EVA销售收入经营成本资本市场营销产品组合产品质量定价方法人力成本生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（NOPAT）和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的责权利关系通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素——好的EVA结果，取决于卓越的运营体系指标原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利润EVA图例:高度影响中度影响低度影响数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他价格利用“价值树分析”，可以发现EVA驱动关键因素指标示例驱动杠杆EVAEVA变化率EVA奖金EVA奖金变化率销售收入提高10%157,820,360163.13%1,741,486.2550.67%销售收入降低10%-37,406,911-163.13%570,122.62-50.67%生产成本提高10%2,14