企业总经理全面运营管理培训.pptVIP

识别任务策略与过程策略01任务策略02整个解决方法是许多个人任务的总和。03过程策略04发展新业务05对顾客需求作出反应06推出新产品07整个解决方法通过一个单独的小组实现。082）、识别核心业务流程常规核心业务流程；Q——质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式）C——成本控制D——新产品推出方式I——学习与创新控制S——销售控制M——道德士气控制E——竞争控制例：施乐公司的面向顾客的四个核心过程：1营销到收款2完成定单3一体化的供应体系4顾客服务3）、建立跨职能的过程团队：

建立跨职能的过程团队并不意味着职责不清，而是让组织更灵活，更能发挥组织的能动性和应变突发事件的能力。以任务为基础的管理和以关系为基础的管理线性有众多管理人员的、以任务为基础的管理（相互间的反应受到控制）非线性有一个领导者的、以关系为基础的团队（每个人都可以自由地与别人建立关系）老板领导者4）、建立过程的等级结构例：惠普公司过程的等级结构层次8公司范围?影响公司各个部分的过程(如制定公司战略性计划，公司范围内的人事安排等)层次7综合业务单位?一个以上的相互联系的业务单位共同管理的过程(如生产计算机外围设备的所有部门共同管理的过程)层次6单个业务单位?汇报重要的跨部门环节的基层单位(如管理某一部门的一系列过程的方法)层次5过程组合?管理多次重复的过程的方法(如产品制造过程，处理定单等)层次4单个过程的循环?从投入到产出的一个过程的简单重复(例如:产品生命周期，装运单个定单的货物)层次3活动?过程内为达到某一结果而进行一些相关的活动(例如:电路设计、软件调试)层次2任务?个人所从事的工作的基本岗位(例如:设计的记录，组件性能测试，装配过程)层次1方法?个人进行工作所使用的基本方法(例如:分析技术、自动化测试)1.识别输出5）业务流程再造流程有无能不能2.识别用户3.识别用户要求4.把要求转化成规格5.识别工作步骤6.选择测量方式7.确定工序能力计划组织能否提供输出进入工作程序提供输出8．评价结果监控是否有问题9．再循环解决问题程序解决问题程序分析问题产生几种可能的解法解法的选择和计划解法的执行识别和解法问题解法的评价F：平衡计分测评法图F-1平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图我们能否继续提高并创造价值？我们必须擅长什么？顾客怎样看我们？我们怎样满足股东？平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2）财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部内务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标图F-2通过把测评方法与战略联系起来开始行动我对未来的远景设想是什么？对远景的陈述1．经营单位战略的定义2．使命陈述3．远景陈述对我的股东财务角度对我的顾客顾客角度对我的内部管理程序内部角度对我创新与发展的能力创新与学习如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？什么是关键的成功因素？什么是关键的测评方法？组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系2设计组织行为原则1建立三层管理体系——新组织的任务和职责确保对保持核心能力的维持及控制这些核心能力，着重维持核心能力方面可能达到的最高成就水平能力支持能力拥有者支持确定指导合作活动给过程队伍以特定的能力和技巧队伍领导成员第三层负责某核心过程实施的质量为队伍提供支持和人力资源方面的帮助过程主管过程指导员第二层确立实施方向