海尔公司实训报告.pptVIP

“海尔”的成功之路;目录;一、企业简介;名牌战略开展阶段(1984—1991);多元化战略阶段〔1992年—1998年〕;国际化战略阶段〔1998年—2005年〕;全球化品牌战略阶段〔2005年—2012年〕;网络化战略开展阶段〔2012—〕;二、案例拓展;1〕过于轻视中国家电市场这造成了惠而浦产品策略的失败。惠而浦自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。惠而浦与雪花冰箱的合作时期错过了无氟冰箱的最正确推出时间就说明了这一点。

2〕没有“入乡随俗”惠而浦合资公司产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦对自己产品技术和质量的过于自信使它并没有想到必须把产品做“土”。

3〕缺乏长远的品牌战略规划，缺乏重视也导致惠而浦缺乏在中国，更多地是着眼于即期的眼前利益。这带来惠而浦的品牌资源没有真正深入到消费者的心智中，给人的概念很模糊，很多消费者提起电冰箱想不到惠而浦，提起洗衣机也想不起惠而浦。;4〕过于美国化的管理体制在管理体制上过于强调美国化，这并不适合中国国情。惠而浦的管理体系是在美国外乡标准的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作，但由于中国的市场经济的不成熟、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性，使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。

5〕合资公司过分强调由美方掌管生产、管理到销售。自建网络，结果由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理本钱直线上升，甚至超过了企业本身的承受限度。

6)大公司病导致惠而浦在管理上灵活性缺乏，一项市场推进方案，等待美国惠而浦总部的审批，要拖两三个月，在瞬息万变的家电市场上很快就过时不能执行了。;;三、理论支持;〔一〕组织结构;〔一〕组织结构;〔一〕组织结构;〔一〕组织结构;〔一〕组织结构;〔二〕领导方式;〔二〕领导方式;〔三〕管理创新;〔三〕管理创新;〔三〕管理创新;很难说海尔模式具有普世价值，国内产业界与学界对于“人单合一”??式的评说也莫衷一是，甚至张瑞敏自己认为海尔一直处于试错与纠错的过程之中，但客观事实却不得不认可。自“人单合一”模式运转以来，海尔利润复合增长率为35%，即便在家电业环境惨淡的2013年，海尔集团的全球营业额仍达1631亿，利润总额90亿，同比增长20%。据世界权威市场调查机构欧睿国际的最新全球家电市场调查报告，海尔大型家用电器去年的品牌零售量占全球市场的8.6%，第四次蝉联全球第一。无独有偶，在德国慕尼黑举办的2013德国IF设计奖项评选典礼上，海尔在与全球51个国家顶级品牌的角逐中脱颖而出，参选的六款产品同时摘得IF设计大奖。;〔四〕STOW分析;优势(Strengths);优势(Strengths);优势(Strengths);劣势(Weakness);劣势(Weakness);劣势(Weakness);时机(Opportunity);时机(Opportunity);威胁(Threats);威胁(Threats);四、海尔公司管理的成功与失败;成功之处：;成功之处：;成功之处：;成功之处：;成功之处：;成功之处：;成功之处：;成功之处：;失败之处：;失败之处：;失败之处：;失败之处：;失败之处：;五、如何解决方案中的失败;针对1〕盲目多元化阻碍了企业的持续健康开展。我们提出以下解决措施;针对2〕产品过度延伸，管理边界到来，产品质量一致性无法保证，品牌品质受损。我们提出以下解决措施：;针对2〕产品过度延伸，管理边界到来，产品质量一致性无法保证，品牌品质受损。我们提出以下解决措施：;针对3〕缺少企业文化的有效整合，我们提出以下解决措施;针对4〕品牌泛化，品牌美誉度下降。我们提出以下解决措施;六、对中国企业的启示;科技创新;管理创新;组织创新;心系顾客;人才战略;提升领导者素质;打造“两创”企业文化;发挥企业文化的有效整合作用;多元化必须循序渐进;国际化经营;我们可以认为海尔集团开展战略至少到目前为止是成功的，但目前的成功并不代表未来的开展一定也是会成功的，这里还需要海尔集团不断创新、不断完善自身的管理体制、融合不同的企业文化等。无论如何，海尔人以往的奋斗精神与开展经验是十分值得我国的民族企业加以借鉴的;Thankyou;海尔转型:人人都是CEO;中信出版社