『人事全景图』人力资源管理的6b模型(1).pptVIP

5、人才挽留（Binding）—原理人才争夺日益白热化的年代，如何让员工特别是优秀员工把根留住，成为了考验企业和人力资源管理的一道难题。俗话说，得人心者得天下。关于用人策略的反思——基于人力资源6B模型经营人才（员工）知识经济时代，管理者愈发意识到，无论是立稳脚跟，还是基业常青，最关键的驱动因子归根结底就是员工，员工整体价值的现状和走势实际上在相当程度上影响着企业现在和未来的行走曲线。1、员工聘用（Buying）_原理聘用可谓是第一道关口。如果人力资源部门对此不严格把关、不精挑细选的话，那么即使公司未来提供再好的培训、激励、辅导和沟通，一切都将无济于事。1、员工聘用（Buying）—关于我们现象表现：1、主管、经理的任用随意性较强，根本没有组织程序的把关。2、高管人员引进鉴别方式存在问题。3、缺乏可塑性人才引用（比如高学历）1、员工聘用（Buying）—问题根源外部买到人才的思想严重，特别是一步到位的思想。1、员工聘用（Buying）—解决策略1、企业的中坚力量是企业自主培养的。2、引进或晋升人员要通过组织遴选程序。3、关于重要岗位的人才引进要经过组织探讨。4、加强可塑性人员引用。2、员工塑造（Building）—原理“原材料”采购完毕，下一道工序便是通过培训和发展两个途径对其进行高质高量的加工打磨，使其成为企业合格的“成品”。2、员工塑造（Building）—培训培训对象是谁？培训老师是谁？谁负责培训内容的设计？培训应涵盖哪些主题内容？培训将采取怎样的方式？培训应对参加者起到怎样的作用？唯有将这些问题做到了然于胸，员工培训工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高员工塑造的效率和效果。2、员工塑造（Building）—发展员工发展。一方面，企业应辅导员工，帮助其养成制定个人发展计划的习惯；另一方面，企业也应为其提供轮岗机会或安排其参与临时性项目小组，加速他们能力的提升。2、员工塑造（Building）—关于我们现象表现：1、培训无体系、零碎2、培训内容（号称保密）3、培训无评估4、培训无记录5、员工无发展2、员工塑造（Building）—问题根源1、我们对此问题仍不够重视2、各级管理者缺乏组织观念3、经营重担掩盖了此问题2、员工塑造（Building）—解决策略1、改变经营压力2、加强管理队伍组织性、纪律性3、对此工作再重视4、具体方式推进（轮岗）3、外援借用（Borrowing）—原理在这个快鱼吃慢鱼的时代，在这个外包大行其道的时代，企业并不需要全职雇用发展所需的所有人力资本。实际上，通过借助虚拟团队、租用外援等新兴方式，往往能取得事半功倍之效。3、外援借用（Borrowing）—关于我们现象表现：1、引入法律、管理、宣传、财务等外援，说明我们由此意识2、作用并没有得到充分的发挥3、外援借用（Borrowing）—问题根源1、无法明确具体问题2、企业实际因素阻碍3、无法坚持长久（短期效果评估与长期效果评估）3、外援借用（Borrowing）—解决策略1、加强外部资源整合（不求所有、但求所用）2、问题导向式借用3、效果评估不要急功近利4、企业的积极应用与配合4、裁员（Bouncing）—原理组织如人，拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此，当宏观经济或者行业整体形势吃紧，或者企业运营吃力，或者某些员工的业绩总是不能达标之时，裁员在所难免。4、裁员（Bouncing）—关于我们现象表现：1、被动裁员严重，优秀员工离职。2、主动裁员缺失。4、裁员（Bouncing）—问题根源1、主动与被动的颠倒2、人员储备匮乏，没有可替代性4、裁员（Bouncing）—解决策略1、加强组织建设，降低对人的要求。2、人才梯队建设（高人员成本）。3、组织生命是判断是否裁员的第一标准