KMART-VS-WALMART-对比分析报告PPT课件.pptxVIP

KMART与WALMART对比分析报告曹勇李琼农佳捷杨玉玲武雪冯茜李建平李星缘（排名不分先后）1

目录1、KMART与WALMART的发展历史、经营情况2、KMART与WALMART的企业战略与经营差异3、KMART的N宗罪4、如果KMART还能重来，我们的可选战略2

KMART的发展历史1899“五分一角”店诞生1929扩展到加拿大1962第一家KMART1966169家KMART19761206家KMART1984多元化并购1980-1990失去零售业头把交椅1990-1995情况恶化2002破产保护3

WALMART的发展历史1950山姆沃尔顿第一家特价店1962第一家WALMART1972WALMART上市1979销售额达到10亿美元1987建设全美最大的私人卫星通信系统1993拥有350家海外零售店1997销售突破1000亿美元，拔得头筹1999进入中国市场2010开出中国首家品牌会员店4

1980-2002年KMART与WALMART的财务净收益5

KMART与WALMART的经营差异对比项KMARTWALMART企业战略低价天天低价营销模式广告促销，以推为主信息分析，又消费者需求驱动信息系统前期不够重视，后期没能与业务良好结合世界上最完善的供应链管理系统客户服务补货不及时，服务态度差基本不会缺货，购物环境好，服务态度好经营风格*注重店铺的扩展应用信息系统进行精细化管理企业文化*不鼓励创新，仅强调执行关心员工，鼓励创新6

KMART的价值链模型基本活动：供应商管理、采购、物流配送、销售及服务支持活动：人力资源、信息系统研发、财务7

KMART竞争战略分析同业竞争者：WALMARTTARGET供应商购买者潜在进入者替代品KMART的五力模型分析成本领先战略：与供应商议价的能力与竞争者进行价格战的能力8

KMART的业务模型和企业战略KMART的商业模式：低价从供应商处进货，通过自有商场，销售给购物者，赚取中间的差价：KMART的企业战略：KMART折扣商店的鼻祖，其企业战略是成本领先供应商?KMART?消费者9

信息系统是KMART成败的关键根据零售业的价值链模型，KMART五力竞争分析，以及KMART的商业模式和企业战略，KMART要保持竞争优势，必须保持总成本领先，通过应用信息系统实现精细化管理，是达到目标的关键因素。遗憾的是，KMART的信息系统并没有能很好的支持战略。10

KMART管理、组织、技术上的问题管理：供应链管理问题，费用高、库存高、缺货率高；盲目的多元化客户服务水平差，在消费者心中的形象江河日下组织：中央集权式的管理，依靠管理层判断，无授权或授权不充分；不健康的企业文化，不鼓励创新；技术：没有选择有经验的系统提供商，导致KM陷入不可预知的危险中配送中心采用了过时的技术管理层人员没有得到充分培训，不信任系统11

小组成员的代表性观点李星缘：KM主要以促销的方式进行销售，以自己有什么就卖什么给消费者，而不是分析消费者需要什么才卖什么。这样导致滞销品库存积压和畅销品又经常缺货，运营成本居高不下，客户满意度却越来越低曹勇：建设信息系统时没有选择好专业的供应商，需求分析不充分，导致信息系统没有办法很好的配合其战略冯茜：供应链系统的不良管理，以及新的CEO在企业每况日下的销售情况下没有注重开发核心竞争力的业务而是使用大量的资金建设需要长期见效的信息系统上。武雪、李建平：WALMART有严格的配货流程，供应链管理相当规范，比如货物不能按时到底，供应商要被罚款，保证了其供应链的高效率李琼：战略定位不清晰，既没有WALMART的低价实惠，有没有TARGET的时尚杨玉玲：电信企业非常依赖信息系统12

供应链管理不成功是导致KMART失败的关键供应链管理的失败直接导致KMART的运营成本远高于WALMART，而conaway在这种情况下，仍然对3万多个商品进行强行降价处理，而忽略了其他方面，比如客户服务等给消费这带来的价值，直接导致了KMART的大亏损I2软件是KMART的一个重要失误，显然i2公司不是一家专门为零售业定制管理系统的公司，同时，由于conaway估计系统建设的复杂度不足，导致i2软件进度达不到要求，同时，效果也显现不出来。上亿美元的信息系统建设投资最终以失败告终。13

上ERP是找死，不上ERP是等死国内某个著名的企业家曾经说过，上ERP是找死，不上ERP是等死，这很形象的信息系统建设的重要性和复杂性。对于说KMART是因为软件建设而导致破产的看法，是片面的。KMART破产的因素很多，包括企业战略定位、战略执行不到位，过于轻视对手，忽略了新技术带来的影响，而软件只是其中一个，准确的应该说，不是软件导致其破产，而是不经分析的系统建设