控制过程与标准.ppt

管理情景小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是非常重要的，为此，他采取了如下控制措施：在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手的问题的处理提供协助和建议；在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训。着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。着眼于通过事先制定标准，然后对工作过程和结果进行对比、分析、纠正偏差并做出评价，以达到控制的目的。直接控制间接控制直接控制与间接控制控制工作的原理反映计划要求原理组织适宜性原理控制关键点原理控制趋势原理例外原理直接控制原理4控制工作应确立客观标准01控制系统应切合主管人员的个别情况02控制工作应具有灵活性03控制工作应讲究经济效益04控制工作应有纠正措施05控制工作要具有全局观点06有效控制的要求控制的技术与方法预算控制业务预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。非预算控制管理审核、计划评审技术、损益分析法、比率分析法、统计报告法、专题报告和分析等。5预算控制是通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。预算控制预算的含义预算就是用数字化的计划，是用数字来表明预期的结果。预算的危险倾向A预算过细反而导致预算失控预算控制失效的危险倾向B以完成预算为目的而忽视了企业目标让预算目标取代了企业目标管理信息系统的运用使控制变得更加容易，控制职能的作用能够得到有效的发挥。从传统的以监督、纠偏为主的强制性控制转化为以提高人员素质为主的自我控制。0102控制职能发展趋势的展望案例讨论某机械有限公司是北方的一个拥有三千多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。随着我国外贸体制改革，公司获得了外贸自主权。与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。公司成立了进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的５０个。公司抽调了老张担任进出口部的经理。老张今年４５岁，一直担任车间、科室的主要领导。在张经理的带领下，进出口部业绩令人注目：1996年的外销量为450万美元，1997年达到了500万美元，1998年为650万美元，预计1999年将更上一层楼。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司的产品一直上不去。公司每年下达的指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达到350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口不要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口部来说没多大利润，但这关系全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接着任务，张经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可接过总是完不成。张经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题。所以，只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样机控制价格、质量，又能及时交货。公司对进出口完不成本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂之间的关系也搞得很僵。二是内部奖金分配的问题。近年来，公司对工资奖金的发放做了改革，即公司负责发工资，奖金额度控制在公司，但具体发放，有各部门自行确定。张经理为进出口部争取到了较好的奖金额度。但对张经理来说，更难的是奖金如何在内部分配。开始的时候张经理采用平均分配的方式，这样一来引起了一部分人，特别是外销员的不满，他们认为奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的弊病就无法根除。张经理认为有道理，决定拉开奖金分配的差距。张经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，按八二比例分配，其他人员由张经理按总体任务完成情况定，当然仓库工人为最低。最后分配的结果，各种人员所得的奖金差距拉大了，最高的和最低的有时相差10—20倍。第七章控制CONTROLLING课程导航学习目标理论知识方面控制的含义控制的目的控制的类型控制的原理控制的技术方法控制职能发展趋势的展望能力培养方面学会观察与思考基于教学层面：分析问题的逻辑基于实践层面：生活中的管理现象提升：独立判断能力结构框图控制3控制工作类型反馈控制直接控制现场控制前馈控制间接控制5控制技术方法预算控制非预算控制1控制概述控制的含义