项目管理教案(第9章).pptVIP

教材P247图9－12一个工程决策的例子。图中给出了不同产品需求情况下的建筑成本、概率及收益：如果新建工厂的成本为120万美元，建成后的结果有65%的机会可获得200万美元的收益，35%的机会只能获得90万美元的收益；而如果改进现有工厂的话，改扩建成本为50万美元，有65%的机会可获得120万美元的收益，35%的机会获得60万美元的收益。教材P247图9－12教材P247图9－12工具与技术——信息搜集技术根由分析理解风险问题真实原因的关键技术通过识别根本原因来完善风险定义及对风险进行分类有助于制定有效的风险应对措施129.3风险识别9.3风险识别工具与技术——信息搜集技术SWOT分析优势（Strengths）机会（Opportunities）加强挖掘劣势（Weaknesses）威胁（Threats）消除减轻利用SWOT分析识别项目风险示例项目自身条件项目外部环境优势劣势机会威胁·具有清晰的项目目标·较为宽松的项目工期·具有成熟的项目技术·有类似项目的管理经验·凝聚力强的项目队伍·项目资金不足·施工设备老化·沟通上存在语言障碍·本项目相关完成后，有可能继续下一个项目·原材料价格有下降趋势·项目所在地的政局不稳·汇率不稳风险分解结构的最底层优点：识别过程迅速简单缺点：所制定的核对表不能够包罗万象在收尾过程，审查、改进核对表工具与技术——核对表9.3风险识别项目管理成功与失败原因核对表项目成功原因项目目标清楚，对风险采取了现实可行的措施从项目一开始就让参与项目以后各阶段的有关方面参与决策项目各有关方的责任和应当承担的风险划分明确在项目设备订货和施工之前，对所有可能的设计方案都进行了细致的分析和比较在项目计划阶段，组织和签约中可能出现的问题都实现预计到了项目经理有献身精神，拥有所有应该有的权限项目班子全体成员工作勤奋，对可能遇到的大风险都事先集体讨论过对外部环境的变化都采取了及时的应对行动进行了班子建设，表彰、奖励及时、有度对项目班子成员进行了培训项目管理成功与失败原因核对表（续）项目管理失败原因项目业主不积极，缺少推动力沟通不够，决策者远离项目现场，项目各有关方责任不明确，合同上未写明规划工作做得不细，或缺少灵活性把工作交给了能力不行的人，又缺少检查、指导仓促进行各种变更，更换负责人，改变责任、项目范围或项目计划决策时未征求各方面意见未能对经验教训进行分析其他错误工具与技术——假设分析检验假设是否成立辨认不精确、不完整的假设对项目造成的影响工具与技术——图解技术因果图、流程图等9.3风险识别潜在应对措施清单已识别风险清单风险类别更新风险根本原因成果——风险登记册9.3风险识别AEDFBC制造创新不完整设计过多并列事件，进度紧张陌生合同商成本估算过于乐观未使用过的技术项目中的风险标识9.3.3风险识别的方向9.3.3风险识别的方向见课件技术、质量或性能风险未经检验的复杂的管理和工艺技术（新软件）不切实际的业绩目标技术标准改变项目管理风险报价中遗漏、未留出技术间歇时间外部风险法律法规环境的变化、谈判耗时组织风险资金不足或供应中断风险登记册格式示例序号风险事件所属类别发生时间风险来源（发生环节）触发器/征兆潜在应对措施123456定性风险分析的含义1定性风险分析的内容2风险概率/影响矩阵39.4定性风险分析定性风险分析（qualitativeriskanalysis）是估计已识别风险的后果和可能性大小的过程。01对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序。029.4.1定性风险分析的含义9.4.2定性风险分析的内容依据工具与技术成果组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险登记册01风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估02风险登记册（更新）03调查每项风险发生的可能性及影响概率和影响都很低的风险放入观察清单可通过会议、访谈等形式进行010203工具与技术——风险概率与影响评估9.4定性风险分析例：项目目标的风险影响标度影响标度的判断条件——评估风险对主要项目目标产生的影响项目目标相对和数值等级很低0.05低0.10中等0.2高0.4很高0.8费用费用增加不明显费用增加小于10％费用增加10％－20％费用增加20％－40％费用增加大于40％进度进度拖延不显著进度拖延小于5％进度拖延5％－10％进度拖延10％