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PMBOK的新概念：项目管理办公室支持活动：工具、方法、培训办公室：对项目经理提供支持项目经理的工作地点（娘家）01030204项目管理办公室项目经理的有效管理项目经理的有效管理模式管理者的素质水平管理方式被管理者的成熟程度项目经理的成功管理技术、产品、项目-2基础研究应用成果基础产品实用产品项目基于核心技术突破基于基础技术研究基于应用成果研究基于基础产品基于产品项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目时间段是临时的伊拉克战争如何明确经理权限项目是临时性的开始和结束时间难以确定研发资源是临时的项目负责人是临时的理解项目固有的挑战-1项目具有很多的不确定性管理项目需要企业知识外行管理内行成为必须趋势项目独特性引发挑战理解项目固有的挑战-2项目：一项难以完成的使命项目管理是一种有残缺的美Standish报告8400个IT项目250亿美元31.1%中途取消或提交的成果不能用52.7%仅实现部分功能，16.2%符合要求国内福州长乐国际机场30亿流量1/3大量闲置五年亏损11亿川东天然气氯碱工程30亿94年开工97年停建98年下马耗费13.2亿3000移民难以解决-------摘自2002年读者项目干系人-1项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。项目干系人-2项目经理承包商委托人顾问买主业主监理单位供应单位分包单位设计单位施工单位社区使项目利益相关者满意外星人看企业人给企业钱,又从企业拿走钱.赚了钱高兴人也给企业钱,又从企业拿走钱.赚钱与他无关人在企业劳动,从企业拿走钱人给企业货物或服务,从企业拿走钱人给企业钱,从企业拿走货物或服务人从企业拿走钱,但没有给企业什么很多企业关注竞争对手远远超过关注顾客\关注利益相关者项目利益相关者的不完全理性的,满意度非常重要利益相关者延伸不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目泛项目项目发起人--如来项目经理--唐僧孙悟空--技术牛仔沙僧--项目秘书白马龙--项目辅助人员猪八戒--团队的凝聚剂客户--唐太宗西天取经泛项目中利益相关者项目发起人01项目客户02项目经理03项目团队04项目相关职能部门05项目利益相关者的责任以责任矩阵明确利益相关者责任任务落实、人员落实、组织落实F负责；P协助C参加；R报告项目经理项目成员客户分管副总项目例会FP数据收集FP数据分析FC重大里程碑评审PCF项目资源的临时性有些资源用毕后要及时偿还或遣散项目过程中资源需求变化甚大任何积压、滞留或短缺给项目带来损失01030204项目资源必须满足的规定要求附加获取的期望要求两类目标01实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标规定要求02开辟市场建设和生产过程有利于环境保护和改善等期望要求03项目目标项目目标的层次性项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目组内部各专业是按目标管理的01项目各生命周期过程是全目标管理的02项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理被授权03项目的目标管理处理矛盾需求需求变更发起人提出帮助清晰需求帮助放弃需求项目需求项目组织项目失败经常是因为组织、人、管理等“软”原因组织不当造成的问题占33%项目组织特点：为项目任务而设成员拥有多种技能没有冗余人员项目被误认为是对职能部门工作的批评项目组成员目标各异，忠诚度不够项目组织选择的依据企业进行组织设计应该遵循“战略决定结构”的原则项目组织至少包含两部分内容：项目资源的来源职能部门项目任务的分配方式对实现项目成果的承诺程度---效益例子：砌墙/盖房子/建城市对项目资源的利用程度---