KPI绩效指标基于KPI为核心的绩效管理.ppt

基于KPI为关键的绩效管理;;一、什么是绩效？;二、什么是绩效管理？;三、绩效管理的作用;四、绩效管理的意义;*;*;*;;一、关键绩效指标的来源;（一）战略分解法;1.什么是BSC？;2.从KRA到KPI;战略分解法示例;（二）流程解析法;*;*;小结：KPI来源;建立KPI体系;*;（一）绩效目的的衡量;1.定量衡量;2.定性衡量;（二）为KPI赋值;Specific;企业或部门负责人

答辩会

绩效目的沟通会

绩效面谈

专题沟通;成功经验;;绩效沟通的目的

可以及时跟踪、微调目的和工作任务，从而保证绩效计划的执行过程是动态的、柔性的。

主管可以及时地理解下属工作的进展状况，及早发现潜在的问题，纠正员工行为与绩效目的的偏离，并为下属提供必要的资源和支持。

通过绩效沟通，下属可以及时地得到绩效反馈的信息，变化态度，提高技能，改善绩效；也可以及时地得到主管资源上的支持。;挑选20名技术水平相似的工人，将其提成两组：每10人一组。在相似条件下，让他们同步进行生产。每隔一种小时，去检查工人的生产状况

对第一组工人，法约尔只记录下他们各自生产的产品数量，不过不告诉他们的生产进速。

对第二组工人，法约尔不仅对生产的产品数量进行登记，并且告诉每个人他们各自的工作效率，还在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；而最终的四个人，则插了一面小黄旗。

讨论：请猜一下两组的生产率状况;绩效沟通的措施

定期书面汇报

年报

季报

月报：到达、可比、环比

周报：周排名

日报

日志

定期的会议沟通

一对一正式会谈

非正式场所的交谈

走动式管理;;经营考核

计算奖金

业绩排名，绩效沟通

年度考核

评出优\良\中\差

全面的人事应用

增进绩效改善;确定指导思想

市场份额？

利润？

确定考核周期

月度？

季度？

六个月？

年度？;确定各岗位的考核指标

只考业绩指标，还是兼顾行为指标？

是一步到岗位，还是给团体二次分派自主权？;详细的考核措施

项目奖金？

目的到达奖？

兼顾企业、部门和个人绩效？

奖金基数*K1*K2*K3;考核的内容

工作业绩

工作态度

工作能力

;各指标权重或分数设置

考虑在组???中所处的位置

考虑对绩效的掌控程度;考核的措施

基于成果的

目的管理法

基于行为的

关键事件法

行为锚定法

行为观测法;;;;考核的维度

360度不是考核措施，注意陷阱！;方案形成、征求意见、定稿

评估前的动员、培训

搜集平常、月/季度考核材料

搜集客户意见

搜集同事、下属意见

个人述职、自评

主管评估

考核成果汇总

定等、定任用

绩效面谈;误区：讲的大多是“工作量”而不是“奉献度”

把总结会，当成了“诉苦会”“邀功会”

轻易出现“会叫的孩子有奶吃”、“不看功绩看苦劳”

处理方案：采用构造化述职表;宽严错误

晕轮效应

相似性错误

近期错误

趋中误差

压力误差

偏见误差

马太效应

政治原因;选择合适的时间（提前告知）和地点；

通过面谈，双方形成对绩效评价的一致见解；

营造气氛，对事不对人，以客观数据为据；

分享而不是训导，着眼改善而不是惩处；

内容要详细，防止空洞，沟而不通；

面谈中的“巨无霸”措施；

交互式沟通，而不是“一言堂”；

面向未来，贯彻绩效改善计划。;荣誉称号

一次性奖金

薪资调整

股票计划

职务晋升

轮岗

降职

调岗

绩效改善计划（PIP）

员工发展计划（IDP）;