非财务人员财务管理的策略和方法.pptxVIP

非财务人员财务管理策略和方法

;总经理首席管理咨询顾问

中国注册会计师

王景江教授

EMIL：WJJCPA·163.COM

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;1.业务与财务冲突分析;l?????营销部门与会计部门

“会计人员觉得，营销部门提交的销售报告拖拖拉拉，很不及时。他们对销售人员与客户达成的特别条款交易十分反感，因为这类交易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本的做法。品牌经理可能觉得，自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况，原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告。”

l?????营销部门与信贷部门

“信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况，决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为，营销人员对谁都做买卖，甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高；他们认为，“完全没有坏帐”的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失，他们感到，他们花了极大力气找来了顾客，听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。”

;主要原因;财务工具;2.财务目标与财务体系;财务

体系;转轨

变型;3.中高层领导理财定位;业务

视角

延伸;关系

协调;典型

案例;亚信获得成功的启示;

;1.经营扩张与财务资源;财务

资源;资产;财务

结构;速动资产;财务

平衡

关键;案例：“亚细亚超级扩张的失败

郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到1.86亿元，名列全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30％以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的???营管理一直隐含着问题。从1989—1998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从1993年开始的三五年时间里，它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的“仟村百货”（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当地商家的“包抄”和“夹击”，他们低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本“毁”了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程。

;2.盈利水平与盈利模式;项目;项目;盈利

能力;指标;盈利

关键;类型;盈利模式要素;;典型

案例;100;3.资金周转与管理效率;指标;管理

关键;4.偿债能力与财务风险;指标;控制

关键;战略

与政策;病症类型;典型

案例;5.关键业绩分析和提升;提高企业盈利的关键环节;如何提高股东价值;预测期自由现金流量可以通过如下公式计算：

预测期自由现金流量＝上年销售额＊（1＋销售增长率）＊销售利润率＊（1－所得税率）－上年销售额＊销售增长率＊固定资本及营运资本投资增长率

例如：A公司预计未来6年内有关数据为：预测期前一年销售额为150万元，每年增长率为8％，第六年销售额与第五年相同，销售利润率为4％（含税），所得税率为33％；固定资本和营运资本增长率分别为17％和4％，加权平均资金成本为11％，第六年固定资本和营运资本没有增加；公司负债为80万元。A公司自由现金流量计算过程见表1－6。

;;与产品有关;激励/推动;盖洛普咨询公司调查;目录;1.预算管理组织及协调;预算管理挽救了亚信;2.预算编制基本方法运用;（３）列表法;

零基

预算

;零基预算法的运用：

A.确定预算目标

B.对预算指标进行必要性分析

C.进行成本效益分析（排序）

D.分配资金，确定预算指标

例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，