零售商业赢利模式.ppt

特许加盟店比重过低：92年以前，基本在50%以下，最高时也未超过53%。进而导致价格缺乏竞争力。由此导致房地产资金、开业资金、商品资金等占用过大，人工成本高。直接原因：投资风险巨大的石油开采事业失败，引发债务危机。直营店比例高的便利店集团：效率与效益普遍低于FC店铺比例高的便利店集团。01同一便利店集团内部：FC店铺的平均效率与效益高于直营店。02对日本7-11店铺效率与效益的实证分析。03直营店的平均日营业额比特许加盟店低20.4%(13.2万日元)日本7-11直营店的平均日营业额比特许加盟店低16%(7.4万日元)LAWSON总部服务对象总部与特许加盟店的关系：付费服务关系总部以特许加盟店为第一顾客第一层服务对象：特许加盟店第二层服务对象：消费者误区*23145店铺指导不规范与加盟店要求相差太大店铺指导人员量少质差主抓直营，放松加盟服务等同配送总部与加盟店：上下级管理关系每周一次将1800多名店铺指导人员集中到东京总部，就商品、市场和负责的店铺的经营状况，交换信息和意见。然后，各自回到所在区域，每周巡回指导店铺2次，并将在总部获得的信息与各店进行交流。交流的反复循环性01传统交易谈判型采购02供应链理论指导下的共同研发型采购超市赢利模式特许经营模式孰优孰劣？12+各种收费+场地出租+……+销售达成返点进销差价超市直营连锁赢利模式营业收入=特许加盟提成(90.7%)01+其他营业收入(0.5%)02+直营店毛利收入(8.8%)03基本沿用超市赢利模式特许加盟店比例：40%左右特许加盟提成：低；甚至为零直营店亏损面大，单店赢利能力差直营店亏损额特许加盟提成结果：总部大量投资--亏损或低水平赢利-投资回报率更低注重对新业态发展的外在模仿忽视对便利店业态发展的内在规律的研究中上层经营管理人员大都来自超市在将超市的商品搬到便利店的同时，也将超市经营手法原封不动的搬到了便利店。0103020401以母公司为平台的采购优势：简单易行03直营店易于管理：“加盟店不是自己的”02便利店战略商品开发：短期困难04单店销售增长：可能logo特许加盟比例低特许经营权使用费低降低加盟门槛忽视对加盟店的服务服务指导人员少总部不关心商品开发加盟店的帐外经营0102超市赢利模式：先行截流式统一采购→平价或加价→店铺→缺乏共同利益特许经营提成模式：先予后取式统一采购→平价→店铺销售毛利→提成→利益捆绑*提高总部收入提高加盟店收入商品开发、总部服务毛利率、销售额总部能力1总部收入：首先取决于单店毛利（赢利能力）然后才是取决于店铺数量规模2总部赢利：不等于单店赢利3特许加盟：取决于单店赢利能力4单店赢利能力：取决于总部能力总部能力：不能仅以总部赢利水平来衡量员工人数：15人(只有铃木敏文等主要3人来自伊滕洋华堂，其他12人都来自超市以外的行业，号称“外行集体”)。1973年11月20日，成立于东京。资本金1亿日元。办公面积：23平方米。日本7-11引进了什么？7-11商标(店标)便利店概念以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系(重视赢利模式)学会在引进中改造与房地产经营脱钩、严格控制直营店比例和立地位置超市赢利模式01特许经营提成型02日本式：独立业态03两种扩张模式之争：规模效益外延扩张型：追求快速扩张的“规模出效益”思维模式益”思维模式单店赢利能力：发展便利店特许连锁的第一前提内涵扩张型：具有单店赢利能力的“规模出效213服务还是管理：谁是便利店总部的服务对象？总部投资模式：总部的资金投向哪里？商品采购模式：采购还是开发？店铺资源开发型01总部能力开发型02大量开设直营店甚至拥有店铺的房地产权（美国7-11的教训）开店成本庞大店铺资金占用的刚性开店投资占用的长期性房租的刚性人工开支的刚性其他固定成本的刚性01以开设一个直营店需要投入40万元为例0210家直营店：400万03100家直营店：4000万04500家直营店：2亿05店铺资源是便利店的基础资源06但不是连锁总部的核心竞争力总部核心竞争力的来源1加盟体系的开发与服务能力2商品开发与供应链管理能力3信息系统开发与运营能力4便利店品牌5POS系统开发：野村证券共同配送中心：批发商、制造商等商品开发：与制造商共同研发店铺资源：特许加盟人力资源：临时工、钟点工、无