项目管理工作汇报.ppt

*项目管理体系建设

现阶段工作汇报

2010年7月

目录1项目管理体系建设已开展工作2项目管理体系建设待确认工作3下一步工作计划建立全方位、立体化项目管理体系可控性强的项目预结算管理完善项目经理负责制操作性强的项目成本定额标准以项目运作为核心，优化管理体系IT业务支撑系统功能优化统一、高效的项目管理流程目标明确的绩效考核体系项目管理体系建设框架1.1项目管理体系建设推进工作进展7月15日，省公司召开TIS版块项目管理体系建设动员会7月16日，召开本部中层以上工作会议，学习项目管理体系建设指导文件成立项目管理体系建设的组织机构,制定项目管理体系建设工作计划7月23日，召开梳理项目管控体系文件的沟通会，明确了梳理各项目管控体系文件的责任部门7月30日前，梳理出公司项目管理体系框架文件1.2确定了EMOSS业务支撑系统系统框架重点优化模块1.3确定项目管控体系成本预结算原则，以剔除材料费毛利率为成本预结算基准根据通信工程概预算费用结构标准，计算细分科目费用标准（成本占比定额）项目经理输入项目合同额和材料费，系统自动生成项目成本预算表将项目信息和成本预算表传递给财务，作为项目成本核算的标尺项目成本预结算管控思路落实到IT系统广州佛山汕头……无线XX%XX%XX%……交换XX%XX%XX%………………项目毛利分摊费用人员绩效材料费项目收入构成/剔除材料费毛利率计算标准AB分摊费用指分公司项目人员在项目现场之外发生的费用成本费用报销和人员绩效（项目经理绩效）构成现场费用成本预算将重点管控分摊费用和现场费用（B部分）剔除材料费毛利率=A/（A+B），按地域、专业、客户维度落实标准为鼓励现场人员节省材料成本，将节省的部分作为基数，对现场人员提供额外奖励电信/移动/联通毛利率标准专业地市以保证同样的工作量，同样的绩效为原则，确定剔除材料费毛利率，统一全公司标准项目结算与项目预算采取同样的标准，项目结算额决定最终的成本支付额毛利率成本管控原则贯穿项目预结算全过程成本报销材料成本节余奖励1.3（续）以剔除材料费毛利率进行项目预结算管控的优点相比以工日法进行成本预结算，以毛利率为基础进行成本预结算存在以下优势：以项目毛利润要求引导成本支出，成本控制更加直观有效，从而提高项目成本控制效果以结果为导向，使项目经理明白运营商的折扣、审减额等，不但影响公司的毛利，同时也影响个人绩效，以达到全方位地落实项目经理负责制的目的项目经理的绩效与项目结算和考评结果相关，使其不但关注项目实施的整个过程，还关注材料的领用和材料结算申报工作有利于降低预结算工作的复杂度，减轻项目预结算的工作量成本控制项目经理负责制项目过程管控预结算工作1.4确定了公司项目立项、子项目拆分的原则有合同才能立项一个项目只能对应一个项目合同脱离通信施工市场环境的需要现状改进以拟审计报告或结算书的单位为立项依据灵活立项，强化控制开放一对多和多对一模式一个项目只对一个子项无法实现专业和项目实施人的区分项目根据项目管控需求和预核算要求进行分解为子项目以子项目为最小业务单元进行精细管控项目立项子项拆分1.4（续）确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例)以运营商出具的审计报告（竣工文件和决算报告）的单位为立项原则举例如下（一对多）有具体项目立项原则深圳移动第十二期G网建设工程无线交换电源线路合同A合同B合同C深圳移动第十二期G网建设工程审计报告深圳移动第十二期G网建设工程包括无线、交换、电源等专业，分别对应公司合同A、合同B及合同C项目竣工后客户针对合同A、合同B及合同C出具一份审计报告，即深圳移动第十二期G网建设工程审计报告如采取传统做法，根据合同逐一立项而成立三个项目，由于客户只出具一份审计报告，将带来收入、成本结算虚增的风险而根据以审计报告的单位为立项原则，立项“深圳电信第十二期C网建设工程项目”，则将规避根据合同立项所带来的风险深圳移动第十二期G网建设工程项目立项举例如下（多对一）佛山某运营商XX网络工程建设框架合同设备专业电源专业线路专业结算书A结算书B结算书C设备项目电源项目线路项目立项立项立项1.4（续）确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例)有具体项目子项立项原则按专业、按责任人、按外包原则立项（责任到人）举例如下深圳移动第十二期G网建设工程项目无线子项A（负责人A）无线子项B（负责人B）无线子项C（外包）无具体项目立项原则