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集团管控体制与财务制度再造

;讲题

一、集团财务管控体制：

“强势总部”的理性抉择;一、集团财务管控体制：

“强势总部”的理性抉择;母公司;财务集权分权的认识;集团体制效应：集权与分权模式的决策难点

;案例介绍

（1）高度集权型

;;

（2）小分权型

;攀枝花钢铁集团母子公司体制

（1）体制：“三中心”的运作模式，即

集团公司——投资决策及资本运营中心，

分公司———生产经营和利润中心，

子公司——“四自”法人实体和市场主体；

（2）统一财务会计制度；

（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；

（4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制；

（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。;（3）大分权型

;三九集团：

集团”九管”：

管依法经营、经营方向、国有资产、

投资、企业设立、经济效益、

企业形象、党团建设、管经理。;（4）一国两（多）制

自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。

据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(

（中国证券报2004-10-13);GE公司：

——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。

——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。

——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。

—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。

—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。;;从“核心竞争能力”到“核心控制能力”;集权效应：

①诚信危机的“防火墙”;扁平“化”了的民生银行：

做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台,建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。

例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。;TheResponsibilitiesOfTheCenter;;

集团总部控制型财务管理体制的构造

;（一）集团内部股权结构

——“家谱”清晰与扁平化;;集团总部;中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层