项目组织与项目经理.ppt

案例导入--ATT公司的工程管理重组1988年，由于美国政府解除了对行业的管制，ATT公司宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元〔StrategicBusinessUnits〕，商用通信系统〔BusinessCommunicationsSystems,BCS〕就是其中一个业务单元，它的重点是程控交换机市场。与母公司别离之后，BCS的经营者们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按工程管理的方式进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中工程管理的领先者。在这之前，ATT已经在许多活动中使用过工程管理方法，但是以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任务单中的活动来到达完成工程的目的。但是这种工程协调的地位是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个职能部门获得更好的职位创造时机。通常对表现良好的工程参与者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离工程管理。

BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部工程管理的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的工程经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们工程管理能力和开展他们的工程管理职业道路。那种做两三年工程，然后回到职能部门的管理思想必须转变，对工程管理应树立职业荣誉感，以工程管理为职业。同样重要的是，必须改变过去视拯救困难工程为英雄行为的观点，转而鼓励工程经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的挑战是如何平安度过向这种纯工程管理组织转变的这几年。工程管理重组本身就是一个大的工程，包括工程经理候选人的选择、教育和培训、职业开展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国工程管理〔NationalProjectManagement〕组织，直接向效劳运营副总裁汇报。全国工程管理主任下辖三位工程主任〔分管遍布全国的工程〕、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大工程经理、工程经理及其下属向工程主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的工程管理群体。现在，工程管理的职业道路包括：

受训者：接受6个月的工程管理岗位培训。本钱/进度分析工程师：担任6—18个月的工程经理助理，直接向工程经理汇报。现场经理：做6—12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大工程经理汇报。小工程经理：独立负责一个100万—300万元美金的工程。工程经理：负责一个300万—2500万元美金的工程。大工程经理：负责一个长达多年的、2500万元美金以上的工程。为挑选工程经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续方案，该方案在组织内部挑选有潜力开展为承担中高层管理责任的人选。挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等。现在，BCS的工程管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的工程经理群组。这些工程经理们现在管理着总数超过5亿美元的工程，这些工程的规模从100万到9200万美元。工程管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为ATT的竞争对手树立了典范。

第三章工程组织与工程经理3.1组织与工程组织3.2工程组织结构的设计3.3工程组织设计的原那么3.4工程组织的职权结构3.5工程组织的过程3.6职能型组织结构3.7工程型组织结构3.8矩阵型组织结构3.9复合型组织结构

3.1组织与工程组织目标与价值子系统文化哲学总体目标群体目标个人目标结构子系统任务工作流程工作群体职权信息流程序规那么社会心理子系统人力资源态度观念群体动力领导、沟通人际关系管理子系统目标确定方案资源调集组织贯彻控制

3.2工程组织结构的设计确定工程目标设事设机构设人实施实现目标工程组织结构的设计过程定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职能划分人员及权责确定检查及反馈组织运用

3.3工程组织设计的原那么整体性原那么目标统一性原那么统一指挥原那么分工协作原那么适当管理宽度原那么精干高效原那么均衡性原那么集权与分权相结合原那么权力、职责对称性原那么稳定性与适应性相结合原那么项目组织设计原则

3.4工程组织的职权结构上层管理者中层管理者基层管理者职能职权参谋职权直线职权职权种类分级原那么职权等级原那么个人参谋工程参谋团参谋人员职能部门主管工程组织的职权结构关系图

3.5工程组织的过程1、确定工程目标2、明确所需要的工作并加以分类3、根据资源和环境把工作分成组4、授权5、权力和信息关系的横向和纵向协调6、控制