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项目整体管理

开篇案例希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。

【问题1】王工制订的项目计划应包括的主要内容。【问题2】围绕项目计划说明王工在制订项目计划时出现的问题。【问题3】如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？

CONTENT4.0项目整体管理介绍4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾

本章重点了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素、工作绩效信息、项目章程的涵义；掌握整体管理的变更控制流程；掌握项目收尾的主要工作；了解初步范围说明书的主要内容；了解项目管理计划的内容和作用；

项目整体管理启动计划执行控制收尾4.1、制定项目章程4.2、制定项目初步范围说明书4.3、制定项目管理计划4.4、指导和管理项目执行4.5、监督和控制项目工作4.6、实施整体变更控制here4.7、项目收尾解决“如何从全局来管理项目？”的问题整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。

项目整体管理的位置过程组知识领域启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理

(7)4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾

项目整体管理的特点综合性项目策划：综合考虑总计划及各子系统计划；项目组织：由不同单位、部门、人员组成项目组；项目控制：对变更进行综合控制；包括需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购全局性贯穿整个项目生命周期；全局平衡项目中相互冲突的目标；负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；系统性系统工程的方法和思想：整体-分解-综合

如何理解项目整体管理整体管理（IntegrationManagement），又叫综合管理。它是项目管理的核心。项目经理是整合者（Integrator）。项目经理需要站在项目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。项目整体管理主要包括：在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质量、范围等。在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、客户、分包商等。在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、软件、硬件之间。项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要考虑引起的其他相应的变更。

如何理解“项目经理是整合者(Integrator)”?整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角色，因此项目经理一定要有“全局观”。项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理，所以项目经理有75-90%的时间是花在沟通上。作为整合者（Integrator），项目经理需要：与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making在相互竞争的多方面寻找平衡点（MakingTrade-off）。通过协调平衡，实现项目整体最优

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